薛伟成倾斜罗莱国

　　坐在理财周报记者对面的薛伟成看起来有些疲惫，刚刚与员工讨论完问题的他似乎一时还很难从工作状态抽离，他低着头，斜倚着沙发，若有所思。

　　这里是比邻外滩的上海世界贸易大厦16楼——罗莱家纺（002293）总部，薛伟成的办公室视野极好，透明窗户往外望去，高楼林立。而办公室则出人意料地简朴：仅有的几张黑色桌椅使得整体格调单一沉闷。作为中国家纺行业的龙头企业，除了墙上挂着一幅略显抽象的画，几乎看不出一点与家纺行业挂钩的元素。

　　一件蓝色竖条纹衬衫和黑西裤的职业装扮让薛伟成看起来很普通，眼前的桌子上突兀地放着一部他使用多年的诺基亚手机，似乎与他董事长的身份并不相符。但这就是员工眼中的薛伟成：一个对物质生活不太讲究但对工作要求完美的人。

　　从1992年，与兄弟薛伟斌带着20多名员工，租一家五六百平米的闲置食堂生产床罩套件开始，到发展为年销售额超过23亿元、员工3500多人并至今仍保持行业第一的家纺企业，薛伟成用20年的时间不断扩张罗莱的版图。2011年，他曾为罗莱勾画了一幅“百亿战略规划图”：到2016年，罗莱及旗下多品牌将实现100亿元的销售目标。

　　“百亿战略”的提出无不让业界震惊：以2011年为例，行业前三名罗莱、富安娜（002327）、梦洁的总销售额才刚刚突破50亿元大关，想要在5年后一家独大突破百亿，难度可想而知。

　　即使从薛伟成当天憔悴的神色中，也不难揣测：通往百亿的道路并不平坦。

　　百亿梦出师未捷

　　即使是作为行业老大，罗莱所占的市场份额也仅约5％。

　　薛伟成提出的“百亿战略”并非头脑发热、信口开河，他对中国的家纺行业现状做过深刻的分析。

　　中国家纺业起步较晚但发展迅速，1996年起步，4年后即进入井喷期。此后，品牌店开始飞快扩张，一批批杂牌公司异军突起，发展良莠不齐。

　　2006年后，行业逐渐进入稳步增长期，形成以罗莱、富安娜、梦洁为第一梯队的竞争格局。

　　这一切的背后，是快速增长的市场需求做支撑。然而，第一梯队并不意味着高比例的市场占有率。

　　根据行业权威数据预测，未来10年中，家纺消费市场年增长率将不低于20％，未来几年，中国家纺业预计将净增加2000-3000亿元市场。在这种行业大背景下，即使是作为行业老大，罗莱所占的市场份额也仅约5％。

　　而根据国外经验，床品行业往往能够产生市场份额很高的龙头公司，比如澳大利亚喜来登品牌在中高档市场占有率30％左右。这意味着在中国并没有真正的家纺巨头。

　　行业人士分析称，目前我国的一线家纺品牌仍处在以加盟店扩张的阶段，产品较单一。而在欧美等发达地区，各种家居生活品类齐全的品牌专业店和一站式家居生活馆已经构成了家纺市场的主流业态。这正是中国家纺企业亟待升级转型的方向。

　　而为薛伟成树立信心的，不仅是罗莱连续6年的行业第一头衔，更是罗莱2011年的业绩。根据2011年年报，罗莱实现营业收入23.82亿元，同期增长30.99％，净利润3.74亿元，同比增长53.91％。此时的罗莱是营收仅14.53亿的富安娜所望尘莫及的。

　　在国际品牌在中国市场尚不具备竞争力的时候，薛伟成想要抓住外延和内生增长的双重机会，做大罗莱，以期更高的市场占有率。

　　但2012年，罗莱似乎流年不利，这让凡事喜欢亲力亲为的薛伟成忙得更加不可开交。

　　先是7月份发布修正业绩预告，由一季报中的“预计上半年净利润同比增长30％以内”变为同比下降30％以内。这一修订让本来预计下降不超过10％的机构也措手不及，更让罗莱家纺的股价直接被砸至跌停。随后8月份发布的上半年财报显示：营业利润比去年同期减少10.93％；归属上市公司股东净利润同比下滑17.70％。此财报一出，股票继续下跌，在一个多月的时间里，跌幅高达32.05％。

　　2012年10月，罗莱公布三季报，业绩依然不理想。净利仅微增1.47％，而行业老二富安娜净利增幅却高达23.96％。罗莱的毛利率更是在三家上市家纺企业中垫底，仅为39.29％。而其期末存货余额为6.84亿元，较期初增长32.35％，高居三家企业之首。

　　截至2013年1月10日，罗莱家纺收盘价为44.02元，与去年7月3日收盘价80.93元相比，几乎惨遭腰斩。

　　薛伟成将2012年不理想的业绩归为房地产调控的影响，为了度过行业的低迷期，薛伟成也学会理财：出资1.8亿元，购买银行理财产品。

　　然而，从以下一组与富安娜对比的数据可以看出罗莱业绩的下滑不仅仅受制于大环境的影响：从2011年第一季度到2012年第三季度，罗莱家纺的单季营收同比增长幅度如过山车，从62.29％一路滑到最低点3.31％；而富安娜家纺同比增长幅度则在37.75％到21.46％之间徘徊。

　　面对行业低迷期，罗莱表现出的跌宕起伏与富安娜表现出的稳坐泰山的背后，是两种商业模式的不同：罗莱是加盟为主，直营为辅，直营比例不足20％。而富安娜是在中心城市采取自营模式，在次中心城市则辅以加盟代理的模式，其直营占比较高，终端掌控力强，经营杠杆弹性大。显然，富安娜的稳定性与其较高的直营占比和精细化管理有莫大关系。

　　分析人士认为，直营和加盟两种模式各有利弊，通过加盟，在投入较小的情况下，公司可以快速实现业务的扩张，短期效果更显著。不过，加盟模式容易造成管理上的混乱。对渠道的控制力来说，直营显然更具有优势，而且直营使公司能够更直接地面对最终消费者以了解市场需求。

　　但正是加盟这种模式的确立让罗莱踏上了快速扩张的道路，并在家纺行业确立霸主地位。

　　旗下15品牌

　　渠道的转型升级给罗莱带来的甜头让薛伟成坚持“加盟为主，直营为辅”的策略。

　　薛伟成认为，罗莱之所以能成长为行业第一，主要是“天时地利人和”。而研发、品牌和渠道上的经营则有赖于后天的努力。

　　20年前，当薛伟成和弟弟薛伟斌在南通租一间闲置的食堂开始生产床罩的时候，中国的家纺市场正处于萌芽状态，薛伟成正好抓住了这个发展初期的好时机。从地理位置来说，薛伟成起家的南通，正是当时中国的家纺集散地。

　　2000年，罗莱的发展初具规模，薛伟成果断地将总部和研发小组搬到了上海。他看中的正是上海这个国际化大都市在人才、信息等方面的优势。薛伟成认为最主要的还是人才。

　　“除了天时地利人和以外，研发当然很重要，这么多年都是我亲自负责的，还有渠道运作方面、品牌打造方面。”薛伟成斜倚着沙发，不紧不慢地告诉理财周报记者。

　　现在罗莱的研发团队有两三百人，不仅包括产品花型、面料、款式研发，还包括平面包装和店面形象的研发。薛伟成说，“所有展示给消费者的东西都是罗莱的研发对象。”

　　在董秘田霖的眼中，薛伟成是一个商业敏感性非常强的人，对行业有一种超前判断，并且勇于尝试。罗莱一路的发展似乎就是个明证。

　　从渠道上来讲，如今的罗莱是当之无愧的王者。根据其2011年年报显示：截止到2011年，罗莱家纺旗下各类实体品牌门店数2371家，富安娜则不到2000家。

　　其实，90年代家纺的销售渠道主要是以办事处的形式在百货公司代销。但到了1998年，随着百货公司的改制，以及过度扩张导致一些百货公司倒闭，严重依附百货公司的罗莱遭到了致命的打击。痛定思痛，1999年，薛伟成决定实行渠道变革：将营销模式从代销制向连锁加盟体制转变。

　　薛伟成并非第一个实践加盟模式的人，早在1995年，坐落于深圳的富安娜家纺的创始人林国芳就开始在国内床品行业引入加盟模式。但薛伟成却是将加盟模式经营得风生水起的家纺行业第一人，2000年，罗莱家纺当年发展速度创历史地达到60％。

　　渠道的转型升级给罗莱带来的甜头让薛伟成坚持“加盟为主，直营为辅”的策略。

　　薛伟成发现以加盟的模式将销售交给当地的加盟商管理，自己只要把精力放在研发和加盟商的培训上就可以迅速扩张，但这也导致了其直营比例偏低。

　　就这样，薛伟成带着罗莱以年开10％新店面的速度攻城略地，将保守的林国芳甩在身后。

　　2008年，预感到电子商务的发展趋势，有先见之明的薛伟成便开始试水电商，为了减少线上线下的冲突，薛伟成推出了网络品牌LOVO。

　　但纵观三家家纺上市公司，罗莱最突出的特点就是品牌的多元化，不仅包括自有品牌、网络品牌，还包括代理品牌，而富安娜只有自有品牌，梦洁只有自有品牌和网络品牌。

　　无疑，罗莱品牌的多元化成为其迅速增长的另一个重要因素。2011年，其代理品牌雪瑞丹、尚玛可、迪士尼的销售收入比上年同期均增长了49％。即使在今年业绩下滑的情况下，代理品牌的毛利率也突破50％。

　　“因为2005年的时候罗莱基本上已经做到行业第一了，然后觉得员工也需要发展，但这个市场本身就不是一个品牌可以通吃的，所以我们就开始考虑市场的差异化，做一些代理品牌。”薛伟成这样解释代理的初衷。

　　目前，罗莱旗下品牌为15个，其代理的国外品牌有10个左右，而他选择代理品牌的标准就是要与罗莱本身在档次和风格上形成差异化，从而构成多品牌、多档次、多品味、多风格的品牌集群。

　　高层流失隐痛

　　罗莱高层管理人才的不断流失成为薛伟成难言的隐痛。

　　虽然在薛伟成身边工作多年，但媒介经理石映峰坦言并不知道薛伟成有什么兴趣爱好，好像他的心思都是工作，也许这就是他的乐趣。

　　“严厉、务实、有远见、有梦想、家长式的管理”，这似乎成了员工眼中薛伟成特有的标签。他常会事无巨细地指导员工，做得不好就会直接发脾气。外表务实低调，内心却有梦想，并且会照着梦想去实施。

　　而薛伟成认为自己是个完美主义者。在稳坐行业老大的时候，意欲实现“百亿”目标。

　　但面对惨淡的2012，薛伟成似乎没有想象中的信心十足：“目前来说我们还是奔着这个目标来做。今年房地产调控可能有些影响。如果后面几年，经济还可以的话，我们还是可以实现的。如果大环境不好，那当然实现的难度就很大了。”

　　但究竟如何实现“百亿战略”？

　　薛伟成认为有三点：一是扩张渠道，在传统渠道和电子渠道中要做强公司优势，多开新店，提升老店；二是在品牌、管理和人才上都要进一步提升；三是必要时可能会进行兼并。

　　在通往百亿的道路上，薛伟成并不担心三家上市公司之间的竞争，“因为三家加起来也不到100亿，而且风格和消费群体不存在恶性竞争，大企业之间的竞争可能至少要再等五年。”相反，他更担心一些小家纺企业的仿制或者价格战带来的不良影响。

　　不过，最让薛伟成揪心的是战略和人才问题。

　　“最担心的就是战略出了大偏差，后面什么事情都不好办。因为企业小的时候，战略可以随时变。大了以后，战略方向就要做对；第二个就是请谁来做，用什么样的人来做。所以挑战主要是从战略到人才培养，怎么样选人、留住人、培养人、用好人。”薛伟成从沙发上坐直了身子，坦率地告诉理财周报记者。

　　从2011年10月到2012年9月，罗莱高层管理人才的不断流失成为薛伟成难言的隐痛，也让2012年的罗莱元气大伤。

　　根据2011年年报显示：2011年10月10日，詹益辞去公司董事、副总裁职务；2011年11月27日，吴献忠辞去公司董事、董事会秘书职务；2011年11月10日，王梁辞去监事职务；2012年5月， 财务总监仲黎请辞；9月，公司董事、董事会秘书龚觉辞职，田霖为现任董秘。

　　对于2012年罗莱的低迷表现，有分析人士指出，除了受消费环境低迷等外部因素影响外，罗莱家纺自身发展策略上的失误也影响了公司业绩。其证券部事务部工作人员也坦承公司的确在人员和成本管理上有一些失误。

　　比如，“百亿战略”提出后，薛伟成似乎更加激进。为了储备足够的家纺人才，2011年公司员工人数从2782人增加到3582人，导致人力成本暴增。

　　与此相对应，2012年其扩张计划更加激进：计划全年新开门店600至900家，大幅高于2011年全年275家的水平，店铺数量增幅为25％至40％。

　　但薛伟成的想法似乎无可厚非：通过多个品牌去切割、占领市场，以多品牌宽度和产品线深度满足不同消费者的喜好，谋求更大的市场份额。

　　他的理想方向是将罗莱引向家居品牌，所以罗莱先后引进欧洲最大专业毛巾厂商Christy、葡萄牙高端卫浴品牌Graccioza、欧洲家用芬芳领导品牌Millefiori和高端香氛护理品牌朵昂思等。未来薛伟成仍会从国外代理一些家居品牌，扩大罗莱家居馆的品类。

　　薛伟成的目标是在10年内，将罗莱打造成为全球领先的家纺企业。但目前看来，这一切都要“稳”字当先。