民企抱团 如何迈过风险坎

　　见习记者 余蕊 实习生 李文豪

　　从两个月前重庆势投控股召开上百企业云集的股东大会，到近日西部最大的民企投资集团浮出水面、各地驻渝商会争相组织抱团发展；从一个月前“服装之都”福建石狮300多家服装企业抱团触网，到日前包括汇源、新浪在内的50余家各行业知名企业抱团打造“国货精品”……抱团发展正在成为一种趋势。然而，一个资金规模庞大的企业联合体，参股企业数量众多、行业和背景各不相同，在投资项目的选择上如何才能意见统一？大小股东间的关系该如何处理？公司运营团队如何选择？如何让庞大的资金最大程度地实现增值？这些都是应该思考的问题。

　　案例

　　多地民企抱团失败

　　公开报道显示，早在2008年全球金融危机爆发初期，河北27家民营钢铁公司共同出资组建了一家大型民营钢铁集团长城钢铁集团。然而仅仅两年后，该集团便宣布解散。

　　对于解散原因，一名曾参股的钢铁公司负责人总结说，一是缺“领头羊”，参与企业规模和盈利都差不多，没有一家有实力去牵头重组；二是成立时没按照市场化运作，多数成员企业并没有推进实质重组的动力；三是没有形成股权关系，在市场好时也许可以共同进退，市场不好时就只能“各自飞”。

　　在以民企抱团著称的温州，失败案例也屡见不鲜。

　　据媒体披露，2004年5月，中瑞财团与中驰财团几乎同时成立，成为整合温州民间资本的先行者。前者由9家企业发起，注册资本为5580万元；后者由7家企业发起，注册资本1亿元。由于内部管理争论不断，到2010年，中瑞与中驰的走向与原来的蓝图大相径庭——中驰财团名存实亡；中瑞财团手里也只有一个未完的房产项目。

　　同样是在2004年，由60多家家具企业组成的温州家具集团成立。仅仅一年后，由于在一个家具生产基地建设项目上有了矛盾，家具集团内部的56家企业同时以登报声明的方式宣布退出联合体，温州家具集团遂告解体。

　　风险

　　公司治理模式易生争端

　　上述失败案例折射出民企抱团发展后，企业运营管理所面临的风险。而这些风险，是民企联合体能否存活的关键。

　　“风险首先集中在公司治理上。”绎达管理咨询公司高级合伙人肖宝同在接受商报记者采访时表示，目前全球公司治理模式主要包括两种：英美国家公司股权相对分散，治理模式以董事会为中心；东南亚地区企业股权相对集中，泛家族成员为主要股东，治理模式以股东会为中心。

　　“中国企业的公司治理模式更接近以股东会为中心的治理模式。其所有者、决策者、经营者往往是多个角色相对重叠，呈现出公司的单一股东相对较大乃至控股，大股东或代言人往往担任董事长、控制董事会以及经营层。”肖宝同说，民企抱团成立的投资集团，其股权结构往往多元且相对分散，缺少相对大股东及实际控制人，更适合的是以董事会为中心的治理模式。

　　“这样一来，矛盾就出现了，很容易出现是以股东会为中心还是以董事会为中心的治理之争。董事可能‘太董事’或者‘不董事’，股东可能‘超角色’或‘缺位’。”肖宝同说。

　　如何运营管理易生矛盾

　　其次是运营管理的风险，包括项目投资和运营团队的选择。

　　“与同行业抱团不同，跨行业的抱团由于行业背景不同，很容易在项目投资上产生争议。而市场又瞬息万变，商机转瞬即逝。”中国营销工程学会副会长廖成林告诉商报记者。

　　“抱团成立的投资集团主营业务多呈现多元化、朦胧化、复杂化，从产业投资、金融投资到股权投资，从当单纯投资人、基金管理人到母基金，从房地产、资源性行业到战略性新兴产业等。本质上，每一项业务都涉及不同的资源、能力，这种资源和能力的形成不是简单可以金钱堆砌的。”肖宝同说。

　　在运营团队选择上，肖宝同表示，参与的主要股东往往都是相对成功的企业家，他们往往经营着自己的企业，同时加之股权相对分散，难以拿出更多精力参与投资集团的经营管理工作。这样一来，就势必出现股东会、董事会、经营层之间的委托代理关系，从而面临运营团队的选择、激励和约束问题。

　　企业文化差异易导致摩擦

　　最后一个风险是，企业间的文化融合也面临挑战。

　　正邦策管理咨询公司负责人在接受商报记者采访时表示，来自不同行业的企业文化差异大，抱团企业之间存在着无形的围墙，甚至抱团后貌合神离，出现摩擦，影响到抱团的效率和效果。“文化差异，加上入股企业信息不对称，利益协调不到位，一家企业萌生退意，就可能打破整个均衡状态。”该负责人说。

　　应对

　　股权相对集中有利于决策

　　在公司治理模式上，如何实现决策的一致和大小股东的“一心”？

　　肖宝同建议，可以由几个主要股东形成一致行动人，从而实现相对集中的股权关系，来强力支撑以董事会为中心的治理模式。这样既有利于决策，也有利于真正实现有人敢于对投资集团负责任，避免都不负责任或都无法负责任的局面。

　　“与此同时，还需要制订相对严谨的、保护其他非主要股东的治理规则。如信息披露、关联交易等。以获得非主要股东的积极支持和充分信任。”肖宝同说。

　　廖成林则建议，可以按照产业和企业的投资兴趣，把一些有共同投资意向的企业分成一个二级投资团体，以减少各企业在投资上可能产生的分歧和矛盾。

　　制定详细的业务发展规划

　　在项目选择上如何规避风险？庞大的资金如何才能高效运转以最大程度地实现增值？

　　肖宝同建议，业务方面需要结合投资集团的资源和能力，进行相对详细的业务发展规划，明确相关经营队伍和中长期激励政策。

　　“应对市场风险方面，集团内部要有专业的投资管理委员会，以减少盲目投资。”廖成林表示。

　　“过去，项目选择多集中在传统的‘三来一补’（来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易）上。而投资集团应紧跟政策导向，集中在实体经济和现代服务业领域，同时进行内部分工，有钱的出钱，有技术的出技术。”重庆大学公共管理学院教授曾国平表示。

　　同爱好使抱团更具凝聚力

　　文化融合方面，正邦策管理咨询公司负责人建议，参股企业要设立共同目标与阶段性行动方案，同时评估参股企业的经营能力、资源特点、市场地位，发挥各自优势、扬长避短、推动文化认同，避免抱团后貌合神离。

　　“抱团发展的成功模式中，常被提及的是温州模式。其实，温州企业抱团也经历了四个阶段：第一阶段是利用侨胞和外企的投资，以及模仿他们的经营模式来发展企业；第二阶段，温州商人不顾产品质量，大规模生产而导致产品滞销；第三阶段，温州企业在当地政府推动下做专业化的生产，提高产品质量；最后一个阶段就是现在，企业从专业化分工到抱团，锁定有共同爱好的企业家共同参与项目建设。”廖成林说，抱团是在专业化分工的基础之上，而企业家的共同爱好使抱团更具凝聚力。