国际化管理体系的魅力

聚焦中国北车长客股份自主创新发展路径之四

东北老工业基地振兴吉林行
中国经济时报“东北振兴吉林行”采访组

    中国北车长客股份历经近六十年的发展，已经成为中国最大的轨道客车制造企业，成为行业的引领者，成为地方企业的一面旗帜。长客人常说，抚今追昔，成绩和荣誉已成历史；展望未来，雄关漫道，使命在肩。股改十年来，是中国北车长客股份管理体系逐步完善、走向成熟的重要时期。
    一流的企业要有一流的管理，一流的管理催生一流的企业。特别是自2007年起，中国北车长客股份开始大力实施管理创新，迎来了管理的春天。在中国北车长客股份，管理是真正的核心竞争力。
“两手都抓，两手都硬”
    俗话说，人无远虑，必有近忧。在中国北车长客股份总经理卢伟西看来，企业也是如此。“同样一个企业要想获得更大的发展，必须有国际化的思维和国际化的视野。”卢伟西在接受本报记者采访时说。
    卢伟西说，长客人的追求目标是建设国际一流企业，在这个目标指引下，长客人着力打造了企业“软硬两个实力”，即管理软实力和技术硬实力。
    卢伟西告诉记者，中国北车长客股份一直是我国轨道交通制造行业的龙头企业，占据着国内轨道客车产品近50％的市场份额，而值得庆幸的是，几代长客人没有被成绩和荣誉束缚手脚，始终保持着一种积极向上的发展要求，把推行国际化战略、建设国际一流企业作为追求目标。
    国际化说起来容易，真要做起来非常艰难，尤其是在管理方面对企业提出了较高的要求。
    “在以技术为主导的企业里，管理往往容易被忽略。其实，从某种意义上讲，管理才是真正的核心竞争力。”中国北车长客股份总经理助理兼战略管理部部长白晓莉深有感触地说。她透露，和其他以技术创新为主导的企业一样，曾经一段时期，中国北车长客股份也存在对管理的不够重视。
    白晓莉2001年进入中国北车长客股份企业管理部工作，参与了公司许多重大管理创新工作的策划与实施，是公司提升管理水平的参与者和见证者。她说，2002年，公司进行股份制改革，股改十年来尽管管理创新磕磕绊绊，但最终从迷茫逐渐走向成熟。
    她回忆道，中国北车长客股份刚开始搞管理创新，学习、引进先进的管理理念，尝试过很多模式、方法。如果从股改算起，公司探索管理创新已经走过了十年，其间承受了各种管理思想与体系的冲击，并意识到公司作为产品、市场已经国际化的企业，管理并没有真正国际化。
    “提升企业管理水平，思路、体系很重要。过去我们是零散思维，现在是系统思考。”白晓莉说，管理提升靠的是体系，因此管理体系的建设很重要，同时企业的管理提升必须是符合企业实际的提升。中国北车长客股份在探索过程中，对来自不同国家、不同文化的管理理念进行了甄别、筛选、借鉴，结合企业实际及需求，创造性地建立了一套独特的管理体系，这套管理体系，就是公司核心竞争力所在。
    用白晓莉的话说，中国北车长客股份在管理创新方面一直在探索走自己的路，根据市场发展需要，适时快速响应客户需求，试图通过管理创新，依靠完善的管理体系促进企业的快速发展。公司几乎把原来的组织架构推倒重来，在管理创新及其体系建设方面取得了实效，表现在组织结构调整、流程体系再造、工业化与信息化融合、员工文化建设，以及推行精益管理等诸多领域。
    在组织架构上，中国北车长客股份是有着五十多年历史的大型国有企业，随着竞争环境的变化、产品的升级转型以及管理幅度的扩大，企业体制、机制已经不适应发展需要，为此公司通过机构改革，打破了传统直线职能制管理模式，建立起了以事业部为基础、以项目管理为主线的全新组织架构，实现了管理体制、管控模式和业务流程的全面与国际接轨。
    在管理模式上，在国内同行业中率先启用了项目制管理模式，以这一更科学、更高效的管理方式替代了持续了几十年的传统生产管理，缩短了项目执行周期、提高了企业效益。
    在管理理念上，则努力探索建立内部模拟市场机制，通过层层分解落实指标、加强日常考核、严格兑现奖惩，充分调动基层单位和广大职工的积极性，使企业运转效率和经济效益不断提高。同时努力变过去的粗放式管理为集约化管理，全面推行实施精益管理，使企业的管理理念和行为都发生了质的提升。
    在管理手段上，推行了被世界500强企业广泛采用的SAP企业管理信息系统，全面优化业务流程，对企业管理进行大胆有益的尝试与探索，使企业在信息化与工业化相结合的道路上向前迈进了一大步。
    中国北车长客股份建立了国际领先的CATIA＋VPM产品设计系统，并在国内首创实现了与SAP系统的无缝集成。通过这些工作，不仅建立起高效的企业管理平台，而且为企业注入了全新的管理理念和管理文化，实现了企业从人治到法治、从条块管理到平台管理的质的飞跃，使企业改革发展步入了快车道。
    卢伟西则强调，中国北车长客股份一直秉承着“企业发展，管理先行”的经营理念，始终坚持“两手抓，两手都硬”，在发展技术的同时，不断致力于提高运营管理水平，不断在管理模式上锐意改革、大胆创新，探索企业管理新思路。
永不停步，逼近极限
中国经济时报记者通过调研采访深深地感到，中国北车长客股份在管理创新方面做了大量实践、探索和思考。“实际上，我们在思考这样一个问题：未来的企业，核心竞争力到底在什么地方？”白晓莉说，体现在管理方面，就是企业清晰的目标和高度的执行力。
    与跟世界接轨的技术创新一样，中国北车长客股份在管理创新方面也融入国际化浪潮之中。在跟国外客户或同行深入接触当中，伴随着产品、技术引进，经历不同国家，不同文化的管理理念的碰撞，经过系统梳理与融汇贯通，撷取精华，中国北车长客股份用先进的工具和手段，建立起了符合自身特点与发展路径的管理体系。
    白晓莉说，当前管理的理念、工具和方法很多，各有优劣，有适合自己的，也有不适合自己的。中国北车长客股份的想法是首先找准自己的方向，也就是把路子找对，接下来选正确的事做，把事情做对，做成功。公司在管理创新体系建设上遵循着这样一个思路。
    白晓莉告诉记者，对于中国北车长客股份来说，核心竞争力就是这一套与众不同的管理体系，这是别的企业所没有的。白晓莉说，管理创新追求的目标，实质就是通过消除运营过程中的冗余，用更短的时间，更少的资源，实现比同行及竞争对手更好的管理效果。而目标是实现企业的快速发展。
    管理创新是永恒的主题，显然，仅仅导入健全的管理体系还不够。为了把管理落实到位，充分将管理能力转化为企业真正的竞争力，中国北车长客股份大力推进全员管理创新，千方百计激励员工参与管理提升，形成全员自主改善的文化氛围，提出了“人人有改善的机会，事事有改善的可能”，永不停步，将“管理改善无极限”的理念转化成了实实在在的行动。白晓莉说，通过持续不断的管理改善，积点成面，也可以起到促进管理创新的作用。
    推行精益管理使得中国北车长客股份的管理十分严格、精细，如同高速动车上每一个焊点，决不允许半点马虎，留下一丝一毫的缝隙。在深入中国北车长客股份基层采访过程中，本报记者注意到，所到之处无不整洁和谐，秩序井然，其管理效率甚至超过了一般的欧洲企业。
    在公司高速动车组制造中心装配车间，记者无意中发现了具有中国北车长客股份特色的精益整理台，这实际上相当于是一个 “思过台”，是推行精益管理的产物。在这里记者发现，没有在指定位置存放水杯、歪戴帽子等在外界看来不是多大问题的问题，但都曾经是员工反思的行为。
    2010年8月的一天，装配二车间的韩清友因工作原因将帽子歪戴，在车间行走时忘记戴正就直接去上厕所。经过车间的批评教育，韩清友认识到了歪戴帽子影响了高铁工人形象。自此以后，下决心维护和保持好自己的形象。类似这样的事虽然都是小事，但在长客人看来“小事不小”，出了这样的状况，不仅员工本人要上整理台思过，班长也要陪同反思。其管理工作的严格、细致由此可见一斑。
    转向架是高速动车组的关键部件之一，以前工人们经常加班加点工作，很多时候晚上十二点车间还灯火通明，即使这样还是完不成任务，生产效率不高。经过管理诊断、流程再造，重新进行调整，转向架生产效率大大提高，而且产品合格率、质量也大幅提高了，工人们工作时间少了，而工资不减，车间的效益更好了。
    白晓莉说，在中国北车长客股份，像这样的例子不少，现在基层的工段长、车间主任掌握了改善管理的方法、手段，都主动搞管理创新。以前机关成天开会，复杂、琐碎的事情很多。通过持续不断的管理创新，整个公司的管理秩序更顺了，管理效率更高了，管理水平整体上也大大提升了；通过管理创新，在促进公司生产效率和产品品质提升，客户满意度明显上升的同时，员工思维方式、意识觉悟也都发生了变化。
    近年来，中国北车长客股份先后两次获得国家管理创新奖，其国际化管理体系的魅力已经逐步显现。面对来之不易的成绩，长客人没有骄傲，更不会停下脚步，而是正在朝着改善管理的方向继续前进。
    “抚今追昔，成绩和荣誉已成历史；展望未来，雄关漫道，使命在肩。”对标国际一流的管理水平，长客人正在为把自己的企业建设成为国际一流企业而进一步努力奋斗。
    （采访组成员：本报记者 谢光飞周雪松 王有军）