电商or店商？

    王健林和马云的一个亿赌局吸引了很多人的关注，也引来了电商与传统业态喜忧参半的大思考。电商喜在其发展速度惊人，未来几乎所有商业都是电商，电商已经融入人们生活的方方面面。传统业态喜的是，并不是所有电商都赚钱，2012年沉沦的电商比比皆是，而懂得率先E化和转型的传统商业将顺应消费者的习惯，通过网络平台赢得更多客源。
　　　然而有喜必有忧。传统业态备受电商冲击，难免要思考，到底传统业态怎么活，是否应全部入网；电商则更担心什么时候能够赚钱，临界点在哪里，何时才能结束赔本赚吆喝的日子。
　　　无论是喜是忧，一个不争的事实是，电商来了，而且势不可挡。但王健林为何敢下亿元赌注，尽管其承认这只是一个玩笑，但我更相信这位商业大佬看到了电商的另一面，落不了地的电商，也许在将来就是“有电无商”。
　　　 
　　　电商为何要落地　　　

    一直以来，传统商业“纷纷触电”的声音不绝于耳，但网络零售商开设实体店或者向传统业态延伸的却占非常小的比重。然而目前，这一趋势正在改变。许多电商正在发展线下业务，开始落地进程。这种趋势的抬头有两个主要原因。
　　　垂涎更大的市场。尽管电商蓬勃发展，但不可否认的是，电商所占的份额仍然不到10%，即使在领跑的美国，目前仍有超过80%的交易是通过线下进行的。互联网带来了巨大的机会，但传统商业仍是不可忽略的市场。未来要让更多人从线下走向线上仍是电商们矢志不渝的使命。电商落地则能够从地面的顾客族群中收获更多新顾客群体，催生出更大的线上消费市场。
　　　营造更好的体验。对电子商务网站而言，用户体验是一个完整的过程，其中包含了众多环节。从最初的页面浏览、购物车、订单生成和支付，到线下的订单追踪、物流配送直至售后服务等等。这些步骤虽然可以在很短的一天至几天内完成，但其中每一个环节都能影响用户的购物体验。这是一个乘法游戏，任何环节为零或为负值都会让一切努力付诸东流。
　　　体验，已经成为电商必须重视的关键。马云曾多次强调，电商是一种生活方式的变革，这也是他信心满满预言“电商基本取代传统商业”的原因。但既然是一种生活方式，也就预示着它不仅仅是买卖的结果，整个购物的过程以及各种细节的体验也是生活方式的一部分。而电商的体验除了线上，更涉及到线下的物流、实物体验、售后等诸多环节，这也是电商的短板，如果不能够做到优化，不仅难以网罗更多线下客源，更有可能因体验不佳而丧失现有用户群体。

    　落地的成效和难点

　　　有些电商已经开始试水落地策略，有些已经取得先发优势。比如，苏宁易购借助其实体网络打造线上平台，形成了线上线下联动优势；京东因建立完善的物流体系，使得其获得更多竞争优势。但这并不意味着所有电商都适合这些落地策略。
　　　我们来看一下现有的三种策略：
　　　第一种，自建实体店。比如美国时尚眼镜厂商Warby Parker开设了一家名为SoHo的展厅，还将一辆校车改造成了流动商店，以此形成实体店和“流动实体店”的联动，让顾客能够得到便捷的体验，也从线下市场开展跑马圈地，赢得更多顾客。
　　　但并不是所有电商都适合建设实体店。电商本身的核心优势就是减少中间环节的低成本优势，而实体店本身是与低成本相违背的。所以一般的产品不需要也没有必要建立实体店。对于体验性极为强烈的产品，通过实体店有助于产品的销售，那不妨建立体验中心以弥补线上体验欠缺的弱势。比如钻石小鸟，钻石是高价值产品，需要实物体验，通过建立实体店能够强化体验建立信赖感。
　　　第二种，整合其他渠道。这种渠道合作有两种途径，一种是与实体店合作。比如新浪家居电商与集美家居合作，在集美家居大红门店1号馆建立“集美·新浪家居电商体验馆”。通过提供与集美有错位的品牌或产品，实现了线下可以享受网购价格，线上也可以享受实体店服务的双重体验和保障。另外一种是开展异业联盟。比如京东商城就有很多售后维修网点是整合过来的，本身还做其他业务，但是兼职提供维修服务。
　　　这个无需自建终端，借力整合即可。表面上看似成本小，其实里面隐含了许多隐性成本。首先，合作是建立在双方达成一致目标的基础上，这种一致性的目标不好达成，即使达成了，对双方的管理默契以及制度体系、落地执行能力要求极高，有许多环节难以真正掌控，这就会导致一旦某一个环节出问题，伤及的是自身品牌体验的价值。所以，这种落地策略，对于自身具备线下渠道的大型集团企业，或者从传统业务延伸到电商领域的企业是非常有优势的。当前，万达电商积极招兵买马，其目的就是要通过线下渠道的优势，快速建立健全自身的电商平台，然后打造线上线下综合体，形成消费闭环。对于这些传统电商，从可以自我管控的角度，其完成自身的整合，还是具备比较优势的。
　　　第三种，价值链渗透策略。这种策略的关键在于聚焦最有价值环节。为什么众多电商企业纷纷使其物流独立，就是因为这块领域随着市场的进一步发展会成为兵家的必争之地。因为当前我国通用仓库总体上处于供不应求的状态。而供求矛盾在一些物流中心城市尤其显著，如北京、上海、深圳，仓库空置率极低且近年租金快速上涨，而电子商务企业目前的增长和竞争都进入白热化阶段，物流正是其竞争的关键环节之一，提前布局物流体系才有可能在此轮竞争中不被淘汰出局。
　　　但是，自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戏，这需要大量资本支撑。对于一些资本富裕的大鳄，以及在垂直领域处于领先地位的品牌，为了营造更好的用户体验，同时谋局于更远的未来，自建物流是当仁不让的首选。但对更多电商企业而言，缺乏资本，盲目跟风自建物流，很容易让不赚钱的电商雪上加霜。

　　　落地需转变思维

　　　那么，面对落地难点，电商究竟该如何突破？怎么能够避免高昂的运营成本、复杂的管理难题以及对资本的过度依赖？
　　　其中的关键还在于传统商业与电子商务的有机融合，线上与线下的合作共赢。
　　　首先，电商应该意识到传统商业能够为自身提供的机会。不要把他们单纯看作对手，而要看作自身不足的有益补充。比如我曾经建议某电商与线下某商场合作，在商场闲置的场地建立临时性的体验专区，用周期性的体验去网罗线下的顾客资源，同时也把自身的顾客资源指向性地引到商场，二者合力实现顾客的倍增。
　　　这就是以合作的视角看商业。基于这种意识，才能避免“心中有敌，处处是敌”，从而做到“心中无敌，则无敌于天下”，随处都有合作的机会，也就可以轻而易举落地。由此，我们看到，万达为什么热衷于做电商，除了受到电商蓬勃发展的态势影响，更重要的是，万达广场统领的线下消费商圈和资源，有太多潜力可挖，与其让别人整合，还不如自己整合自己。一旦形成线上线下相融合的消费闭环，就能够爆发更大的市场能量。
　　　其次，传统业态也应当积极转型，顺应电商发展的潮流。当年日本规模最大的连锁商店的7-11也是备受互联网的冲击，一度将电商视为其最大的威胁。但是，很快他们转变了思维，电商的浪潮已经来临，并且谁也阻止不了，索性不如拥抱变化，积极转型。
　　　于是7-11借助其遍布日本的分销网络以及完善的物流能力，为自己增设了一项功能，即为B2C电子商务提供物流配送。先是索尼等7家大公司与 7-11宣布成立电子商务交易新公司，之后各个连锁商店纷纷效仿。如今，在日本，7-11便利店利用其营销网络优势和信息技术优势，已经成为部分B2C电子商务公司的交货地点，消费者在网上轻点鼠标后，就可以就近选择一家7-11便利店取走货物。连锁店已经成为担当B2C物流配送的主力军。
　　　 
　　　基于这种双向意识，无论是电商还是传统零售业，关注的焦点不应该是谁取代谁，而应是如何整合线上线下资源，相互吸引和展开合作。通过信息技术改造传统行业，提升效率和价值；通过传统行业提供便利，增强体验和信赖，实现有机融合，创造共赢发展格局。到那时，发展局面也许不是马云预言的“基本取代”，也不是王健林预言的“都能活”，而会是“活得都很好”。