C2B个性消费时代的狂欢

　　2012年年底，在一轮轮促销大战中，马云“要么电子商务，要么无商可务”的豪言壮语得到了充分验证，同时平台电商也完成了C2B个性化营销的实战演练。先是天猫联合海尔发起网络定制液晶电视活动，由一百万网友对6项定制点：电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口进行投票，随后根据投票结果安排生产。仅用48小时就狂销液晶电视1万台，相当于一个实体电器零售连锁店半年的销量! 接着天猫借助“双11”继续发力，推出预售频道。结果，个性化定制预售模式受到了消费者的极大追捧：太平鸟四件套预定量超过3万件，九牧花洒预定量接近万个，有机稻花香新米的预定量接近10万斤……均创造出惊人的销售业绩。C2B模式的横空出世，犹如67年前的比基尼岛核爆，预示着由消费者需求驱动，通过网络平台实现供需互动的热核时代的到来。

　　电商时代的供需解决方案

　　从数千年前商业交易产生开始，始终伴随着供与需的矛盾与冲突，或者供大于需，或者需 大于供，或者有供无需，或者有需无供。这引发了巨大的商业风险，并伴随着资源在配置过程的巨大浪费。为此，我们进行了一系列前电子商务的探索，包括各种市场需求调查和市场需求预测，以及随着科技进步的各种预测模型。但这些调查要么既费时又费力，效果欠佳，要么就是时过境迁，要么就是模糊不清，“大概”“可能”“左右”“也许”“之间”等成为这些预测报告的常用词。

　　前电子商务时代由于没有电商平台利用互联网工具对用户的数据进行采集和分析，并对生产、配送等环节进行供应链协同，其调查和预测都是高成本、低效率的，而且是模糊的、非实时的，本身也蕴含着巨大的风险。无论是发现和确认消费者的个性化需求，与消费者在定制过程中展开持续互动，还是实现成本、质量和速度之间的平衡，凡此种种都让管理者深感头痛。而消费者限于专业知识的缺乏，以及与企业互动渠道的不便，同样难以快速、便捷、深入地参与到定制过程中去。其代价要么是低效率和不可控的质量，要么是高价格。

　　而电商时代，尤其是C2B的诞生，让这一切都有了很大改观。C2B反向电子商务以聚合消费者需求(demand aggregator)为导向，取代传统“汇聚供应商”的购物中心型态，充分利用Internet的特点，把分散的消费者及其购买需求聚合起来，形成类似于集团购买的大订单。在采购过程中，以数量优势同厂商进行价格谈判，争取最优惠的折扣。在供需关系中，C2B将庞大的人气和用户资源转化为对企业产品和品牌的注意力，并从用户的角度出发，通过有效的整合与策划，改变企业营销内容及形式，实现精准营销。企业对营销对象更加可控，表现在：对于某种具体的网络活动，其聚集的往往是特定消费人群，而企业可以根据自身的产品和品牌特点，在营销方式或形式选择上，与用户形成深度沟通与交流，与网络活动的主体达成较高的一致性，巩固和提升企业品牌对老客户的影响力，吸引新客户。

　　在互联网普及之前，任何企业都很难真正满足海量消费者的个性化需求。直到21世纪，蓬勃发展的互联网和云计算，才终于为个性化需求打造出了一个展现、聚合和实现的巨大商业平台，从而大大提高了商业协同和决策的效率，以消费者为中心的C2B模式也才拥有了坚实的支撑。C2B的革命性在于它将商品的主导权和先发权，由厂商转向了消费者。很长时间以来，互不满意的供需双方，甚至是相互对立的产消双方，才终于开始试着去彼此欣赏。

　　C2B游戏规则

　　C、2、B三方缺一不可。C2B的流程是：生产厂家B发布征求C需求信息广告→生产厂家B正式发布征求C需求问卷调查表→C在某一时段内在线向生产厂家B提交反馈需求问卷调查表→生产厂家B汇总分析C需求信息→再次开发设计修改产品→生产厂家B向C提交产品报告→C需求确认并支付定金→厂家B组织模块化柔性生产→C支付余款→厂家B供应链配送→C签收并反馈使用意见。从这个流程可以发现，电商平台就是其中的2，没有电商平台作为联结，并由第三方支付工具对定金和全款提供信用担保服务，需求就不能锁定，C2B也根本无从实现。如果冒险去除中间的电商平台，C与B直接对接，其风险将会非常大。如文章前面论述的海尔统帅液晶电视定制，也只是选择在天猫电器城、海尔商城、统帅官网三个平台投票，但预售(核心是支付定金)只在天猫和聚划算平台上进行。

　　C2B只适合大平台。首先，C2B模式由于是对碎片个性需求的汇聚，客观上要求有海量的消费者作为基础，否则根本无法达到规模效应。其次，C在参与B的调查问卷下载、提交过程中，由于时间集中，如海量客户在某特定时间段集中涌入，将导致小电商平台因系统冗余不足而出现网站打开缓慢、堵塞、死机甚至系统崩溃等严重后果。因此，C2B模式目前只适用于拥有庞大客户资源和系统技术成熟稳定的大电商平台。

　　需求数量必须设置上限。首先，生产厂家在一个确定的时间内均有一个最大设计产能，在销售中生产厂家当然希望看到的是供不应求，甚至狂销。但是如由电商平台汇聚的“碎片需求”在某个时段超越了其最大产能和供应链配送极限，将导致商家不能按时全面履约风险大面积出现。其次，由于原材料和零配件价格波动，也有必要对若干时间段的供货量设置限额，以利用价格波动规避市场风险、获取利润。

　　工业时代以厂商为中心的B2C模式，正逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代。在人类商业发展史上，C2B模式的浮现，是一个从未有过的事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是塑造全球商业气候的巨型洋流。这股浪潮多久才能改变用户和企业之间的力量态势，目前没有人知道，或许5年、10年，甚至更久。但可以肯定的是，能否把握这一大趋势将决定谁是未来的商界领袖。