先行先试抓机遇监管创新出效益

　　近年来，在国内不少地方国企发展步履维艰的情况下，厦门国企却呈现持续壮大、整体崛起之势。厦门国企创造的利润现已占到福建省国企的1/3，有3家进入“中国企业500强”、8家跻身“中国服务企业500强”、2家入选“中国制造业企业500强”。今年前9个月，厦门22家市属国企的利润增幅高出全国地方国企平均水平19.6%。

　　当地有关人士分析认为，抓住经济特区改革发展的契机，创造比外企民企更加灵活的体制机制，坚持国资监管创新，是厦门国企整体崛起的三大原因。

　　抓住机遇与特区共成长

　　在一般人的印象中，国企的特质与特区发达的市场经济似乎难以兼容。厦门国企的持续壮大，修正了人们的这一印象。厦门市国资委主任林杰说，厦门国企发展大致经历了四个阶段：上世纪80年代特区初创、百业待兴，催生了建发、国贸等一批国企龙头；90年代加快吸引台资，金龙汽车、厦华电子与台湾三阳机车、中华映管的合作，先后发展成为行业龙头；从2000年开始厦门进入城市扩张期，特房集团、路桥集团等一批房地产、基础设施领域国企发展壮大；2010年厦门迎来改革发展和深化对台交流新阶段，围绕两岸金融中心等建设，厦门整合市属金融企业，成立资产超千亿的金圆集团。

　　特区是多种所有制经济主体充分竞争的地区，国有经济在厦门持续发展壮大，实属难能可贵。其成功原因之一是，厦门国企大多是特区成立后的产物，国企抓住改革开放的机遇与特区共同成长。

　　厦门港务集团脱胎于当年的厦门港，资产规模从创立初期1980年的几千万元，发展到如今的220亿元，净利润位居全国港口前列。集团董事长郑永恩告诉《经济参考报》记者，从上世纪80年代中央支持厦门特区建设万吨级港口，到1998年厦门港成为全国第一个政企分设的港口，乃至此后厦门湾八港合一、国际港务在香港上市、扩大对台航运合作、东南国际航运中心建设，“每一次特区新战略新部署，都成为厦门港务集团做大做强的推力。”

　　闽台海上直航“小三通”航线开通后，厦门国贸控股有限公司顺势而为，于2002年开通了“小三通”第一条货轮。2012年，国贸控股又推出物联网板块和软件信息基金，呼应厦门市“智慧城市”发展战略，力争在信息消费领域抢占先机。

　　国贸控股总经理白浪告诉《经济参考报》记者，在特区建设历程中，国贸控股一方面积极发挥国企支撑作用，另一方面也从中找到了发展壮大的良机。

　　创造比外企民企更灵活的体制机制

　　建发集团董事长王宪榕介绍，与改革开放前就存在的老国企相比，厦门国企具有天生的“特区基因”，思想上没有那么多条条框框。“特区成立后外企、民企蜂拥而至，我们跟着他们比学赶超，接受了很多优秀的经营管理理念，并在此基础上创造出更具综合优势的体制机制。”

　　翔业集团旗下拥有厦门空港、佰翔酒店等40多家子公司，如何让子公司“活而有序，放而不乱”、确保国资保值增值，成为集团公司的最大考验。

　　翔业集团坚持按照现代企业制度，建立起董事会、监事会等完善的法人治理结构。集团董事长王倜傥介绍，集团董事长由市委任命，而下属公司的总经理由集团党委任命并担任法人代表，确保总经理权责利明晰，能上能下，按照职业经理人的理念来管理公司。

　　为建立一套既健康透明，又灵活高效的体制机制，按照“授权与受控”相统一的原则，翔业创立了“玻璃屋”的管理理念。王倜傥说：“为子公司总经理设计一个‘玻璃屋’式的权力边界，只要权力运行公开透明，就给他们足够大的舞台空间。”

　　翔业集团借鉴上市公司的管理模式，由集团公司向子公司委派董秘、财务总监，确保决策流程和财务流转的公开透明；集团公司成立法务部，对子公司重大决策进行法律风险管控。

　　依靠一整套体制机制创新，翔业集团连续十多年实现盈利。与1992年相比，2012年集团总资产增长65倍，达120亿元；利润年均增长23%，达7 .5亿元；国有资本保值增值率为110.22%。

　　在国贸控股，董事会、监事会、党委“三驾马车”各司其职、运转协调、有效制衡；公司创新股票期权分配、内部交叉审计制度，形成有效激励和风险管控机制，推动了公司持续快速发展。预计今年公司营业收入将首次突破800亿元大关。

　　为了摆脱厦门地域局限，在更大范围内配置资源、参与市场竞争，厦门国企还加大了“走出去”步伐。目前，厦门国企已在全国50多个城市投资布局，36家国企成功进军海外市场。

　　“社会对国企有些误解，认为靠的是政府资源扶持。但厦门国企走出厦门，就与民企同场竞争，要想胜出靠的是企业竞争力，竞争反过来又提升了企业的水平。”王宪榕说。

　　强化“出资人”定位创新监管体制

　　相关人士认为，厦门国企的整体崛起，与当地政府对国资的监管理念创新密切相关。

　　厦门市国资委主任林杰说：“遵循企业市场化发展规律进行科学监管是我们始终坚持的工作理念。”

　　首先，长期保持国企干部队伍稳定，充分为企业松绑放权。

　　在厦门国企界有一个特殊现象：大部分国企负责人都是长期坚守岗位，将整个职业生涯投注于企业发展。王倜傥告诉记者，“我担任翔业集团董事长多年，期间经历了多任市委书记。厦门市委市政府长期保持国企干部队伍的稳定性，并坚持放手让企业家干。正是这样一种用人观，成为保证厦门国企成功的一个基础。”

　　郑永恩1982年大学毕业进入厦门港务集团工作，王宪榕1984年入职建发集团，在企业发展中得到锻炼与成长。王宪榕说，长期以来，厦门已形成一种尊重企业家、尊重人才的氛围；能够充分发挥企业家在经营管理、改革创新方面的首创精神。

　　其次，不断深化国资监管体系改革，实现从“监管者”向“出资人”的角色转变。

　　近年来，厦门市坚持“出资人”角色定位，将国企负责人视为“职业经理人”，持续创新和完善国企考核体系。较早引入国有资产“经济增加值”标准，即考核国企税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，由此衡量国有资产是否实现保值增值。并以此为依据，制定国企负责人的年薪体系。

　　为了完善国企法人治理结构，2008年厦门市还创新“3+2”监事制度，由国资委向国企外派监事3名，国企职工代表选举监事2名。“外派监事‘只带眼睛耳朵不带嘴巴’，不直接参与企业经营决策，而是对决策的合规性、真实性、廉洁性进行监督。”林杰说。

　　最后，强化出资人职能定位，实现服务与监管并重。

　　厦门国资委从成立以来始终遵循企业市场化发展规律，着力健全完善适应市场规律要求和国有企业改革发展需求的监管制度，依法规范履行出资人职责；立足“管住、管少、管活、管好”的“四管”原则，切实做到“不越位、不缺位、不虚位”，确保企业市场主体地位，实现自主经营决策，管出活力，管出效益，管出品牌，管出竞争力。与此同时，奉行“监管与服务并重”的理念，寓服务于监管之中，成立了国资委九大服务协调小组，协调解决企业改革发展中遇到的困难和急需帮助解决的问题，帮助国企不断做大做强。2011年，市国资委推动象屿集团重组破产的夏新电子，并借壳A股上市，象屿集团市值增加80多亿元，企业形象、规模实力迅速提升。