国企改革记忆逝去的春都

　　中国新时期的国有企业改革发端于1978年10月。国企改革一直被称为“老大难”问题。决策层从一开始酝酿改革，就把重心放在工业管理和企业管理的革新上。“文革”结束之后，急于发展经济的中央领导人们将目光投向西方发达国家，频繁派人员出国考察，学习国外工业企业管理经验。他们发现国有企业死气沉沉的原因主要是长期接受国家统购统销、统分统配，从而失去了创造剩余产品的积极性，很快，一场以“放权让利”为指导思想的国企改革试点在几个重点大省展开。名噪一时的春都集团的勃兴之路也就此开启……

　　■本报记者 袁国铭 崔克亮

　　说起火腿肠，相信绝大多数人第一反应是“双汇王中王”，耳边也可能响起这样一句广告词：“双汇，开创中国肉类品牌。”然而，若是问到中国第一根火腿肠是谁做的？恐怕没几个人知道答案。因为，那个曾经“会跳舞的火腿肠”——春都，早已在飞速发展的市场经济浪潮中销声匿迹了。

　　春都兴起于改革春潮

　　春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰产业。1985年，随着国家逐步打破价格双轨制，猪肉价格放开了，“白条猪直接上市”，个体户的白条猪占尽鲜、优、廉的优势，硬是把肉联厂冷库中的冻肉压得卖不动。全国1600多家肉类联合加工厂几乎同时失去了 “统购统销”的庇护，“国营一把刀”锋芒锐减且显得十分无奈，杀猪和卖肉的优势霎时间荡然无存。

　　面对突然放开的市场，还沉浸在计划经济体制和思维中的春都人无所适从，洛阳肉联厂屡遭挫折。搞深加工，上肉制品罐头，结果亏损达50万元；拓宽经营范围，再上水果罐头，又亏损几万元……

　　1986年，在一个国际食品机械博览会上，一套日本样机引起了洛阳肉联厂代表们的浓厚兴趣。时任洛阳肉联厂厂长高凤来第一个提出引进日本火腿肠设备，然而在那个计划经济思维还处于统治地位的年代，这种“贪大求洋”的做法还是惹来不少非议。虽然期间经历了报计划、等批准的坎坷周折，但那套机械设备终被他们买走，从而为春都人播下了希望的种子。

　　1987年8月，被命名为“春都”的中国第一根火腿肠在这里诞生。虽然，火腿肠今天已广为大众接受，但洛阳肉联厂的火腿肠最初走向市场时，消费者的接受程度并不高。那个时候，春都火腿肠是由几位厂级干部拉着板车沿街叫卖。厂长高凤来更是亲当推销员，身背酒精炉和铝锅，走到哪里，便现场表演一番如何吃火腿肠。在产地洛阳，春都火腿肠的销售也是举步维艰。工人们摆地摊叫卖一天，能卖出50根就会受到厂长的表扬。

　　为了打开局面，1989年，春都火腿肠选择在中央电视台做了广告。当红红的、会跳舞的春都火腿肠在中央电视台屏幕上出现时，立即让无数消费者为之倾倒。广告播出3个月后，“春都”牌火腿肠一下就火了起来，高凤来和春都公司也火了起来。洛阳肉联厂门口拉货的汽车排成了长龙。春都这个牌子一炮打响！

　　春都迅速兴旺起来，那根“会跳舞的火腿肠”迅速走遍了大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋。春都公司也实现了年销售收入近10亿元，年利税近亿元的业绩。虽然行业内崛起了几家新的竞争对手——郑荣、双汇，但“春都”牌火腿肠的市场占有率依然保持在70％以上。

　　后来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家企业。与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。

　　到1993年，春都集团实现工业总产值11．599亿元，利税1．082亿元；1995年，春都集团年销售收入11．5亿元，商誉号称8亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100个亿，实现利税2至3亿元！经过几年的积累及扩张，春都集团资产高达29亿元，被国务院确定为全国520家重点企业之一，跨入国内大型知名企业行列。

　　春都由盛转衰

　　风起于青萍之末。春都在迅猛扩张中也有意无意地铸造了自己致命的失策和失误。春都本发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，却被当时的春都决策者们淘汰给了原料供应商，从而导致主营业务大幅萎缩。后来又为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。

　　春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人瞠目。公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。而更令人不解的是，为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者竟在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。

　　本着快速做大做强目标的春都的确很快就迎来了自己表面的短暂辉煌。然而，失算重重的扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。

　　面对困境，春都并没有坐以待毙。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。春都把这笔钱用来搞多元化发展，先是投资1000多万元对8家企业进行参股经营，后又投资1．5亿元对16家企业进行控股经营。结果改制改成了一个个累赘，春都与这次发展的良机失之交臂。

　　1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2．9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。

　　1996年，春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限责任公司作为母公司，再分离成立了14个子公司。盲目的改制占用了大量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停滞，就是夭折。从“七五”到“九五”，春都技改投资高达7．28亿元，基本没有收益。

　　1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4．24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走1．9亿元募集资金用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3．3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而导致上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空谈。

　　2000年5月，中国证监会郑州特派办向春都股份有限公司提出整改要求，限其在2000年底解决大股东资金占用问题，同时向有关领导机构通报了春都股份有限公司在机制转换、募集资金使用、资产质量、重大信息披露等方面存在的问题。此时的春都已跌入困境。

　　春都从定向募集资金搞股份制改造到进行中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，却依然没能阻止其走入困境的步伐。当时洛阳市经贸委一位领导也有这样的评价：春都乱投资、乱扩张，花样翻新的改制说到底是为了满足其“投资饥渴症”。

　　赵海均眼中的春都衰落史

　　曾在高凤来去世之后继任春都集团董事长兼总经理的赵海均在接受中国经济时报记者专访时认为，春都的衰落不是简单的一个因素造成的，应该是一个积累递进的过程，而问题的集中爆发是在1997年春夏。当年，春都集团面临的形势日益严峻：猪肉等原辅材料购进价猛涨，导致成本大幅上升；为与“双汇”、“金锣”等竞争对手肉搏，在夏初的几十天内连续六次降价，使经销商不敢大量进货；为了适应打规格战、品种战的需要，实行多品种、多规格、小批量生产，结果原本就薄弱的管理此时显得捉襟见肘，多项环节失控，导致产品质量严重波动，消费者争相投诉 “春都火腿肠口感差、外观脏、长短不一、标签不齐、包装破损、胀袋多、价格高”；同时，由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引发大量投诉和退货，在个别地区被媒体曝光，“春都”商标美誉度受到严重损害；经销商大量反水，使市场丢失速度成倍加快，如占销售额近1／3的东北老根据地丢失大半。

　　外部压力传递到企业内部，如同许多赢利时大家争利、亏损时纷纷推诿的企业一样，公司内部发生分歧，干部职工的指责矛头一起对准销售公司，销售公司大喊冤枉，说质次价高的货纵然是神仙也卖不动。大家把质疑的目光又转向生产部门，生产部门急忙辩白：质量问题产生的原因主要是原料质量下滑，巧妇难为无米之炊。而采购部门则不等众人指责，就主动倒出来一腔苦水：没有充裕的资金，我们也难以买到质优价廉的原料。

　　那些与主业无关的新增项目不仅对增强企业整体竞争力无济于事，反而分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，难以维持正常经营需要。春都集团的贷款额高达12亿元，其中6．6亿元被新投资项目占用，就这还是不够；1998年12月，以火腿肠生产为主的春都食品股份有限公司（春都A）上市，所募集到的资金，共有3．3亿元被大股东春都集团及关联企业占用。这些资金被春都集团悉数投到新增项目上，全部套牢。

　　1999年5月，“春都之父”高凤来因病去世。高凤来去世以后，春都的外部环境愈益恶化，银行不但不再为它提供贷款，反而连连催债。集团的办公大楼低价卖给市建委，赔了几百万元，集团办公人员全部搬回厂区办公。由于缺乏资金，“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，偌大的厂区鸦雀无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。春都一度亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。

　　作为其“儿子”的春都A，也难独善其身。春都A上市第一年勉强维持，第二年即亏损3593万元。春都A自上市以来，营业收入逐年下降，市场逐渐萎缩，再加上大股东挤占资金，使上市公司举步维艰，不得不将大股东——春都集团推上被告席。

　　至此，春都集团的经营陷入了一个怪圈：销售不畅——资金紧张——原料质次价高——质量滑坡——销售不畅。春都这棵大树已是岌岌可危、摇摇欲坠了。

　　高凤来——“中国火腿肠之父”

　　赵海均说，高凤来曾为中国人带来了一种新口福，为河南乃至全国创造了一个企业发展的神话，为中国缔造了一个全新的行业。

　　然而，金无足赤，人无完人。春都在发展战略上也有混乱和失误的地方。一方面，没有坚持一体化发展战略。对于肉类生产加工行业来讲，实施一体化发展战略，不但难度相对较低，而且还可以使企业获得和增强产品的差别化优势。这一点在理论和实践上都是已经被证明了的。

　　另一方面，不恰当地过早选择和实施非相关多元化战略。多元化发展战略具有非常鲜明的拓展企业经营边界、谋求广阔发展空间、规避企业经营风险的优越性，但它要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品和业务项目的组合经营，这会导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，对企业资源实力、经营管理经验和能力等方面的要求是极高的；而且，多元化经营是一项涉及技术、市场、管理和其他经济与非经济问题的内容相当复杂的发展战略，其在避免单一专业化经营风险和获得更大更快发展的同时，自身的失败风险程度也是相当高的。如果不顾条件盲目搞多元化，将会使企业面临更大的风险，甚至出现危机，这便是“多元化陷阱”。春都的问题即在于此。

　　对春都兴衰史的反思

　　春都作为我国肉食加工行业著名的企业集团，自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，是全国肉类加工行业的一颗明星，创造了令人刮目相看的成绩。但进入上世纪90年代后半期，春都的经营是每况愈下，直至陷入困境，形成了由盛到衰的局面。

　　春都的经营出现如此巨大的反差，经营战略是一个大问题。春都集团在上世纪80年代由高凤来执掌后，企业生产经营规模迅速扩展，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业也从此获得了迅速、持续的发展。到90年代初，春都已从一个经济效益不佳的地方小型肉联厂发展成为销售收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。

　　这个时期，春都的成功从表面上看得益于其成功的产品决策，选对了一个适合市场需求的产品，但从更深一层来分析，真正使企业迅速发展、取得优异绩效的是其正确的战略决策。无论当时的春都人是否真正认识到这点，是否有意识地系统地开展了战略管理，事实上，他们做出的是一个与企业当时的外部环境及内部资源条件都极为匹配的正确的战略决策——前向一体化发展战略，因此使企业获得巨大成功。

　　进入上世纪90年代以后，企业获得了迅速发展并积累了一定实力，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了，急于想把企业做得更大，取得更快的发展。他们觉得单纯围绕火腿肠、肉制品经营所能实现的发展速度已不能满足其更迅速发展壮大的要求，必须新增更有市场、盈利更快的经营项目；同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”等影响，在求“大”、求“快”、求“多”思想驱使下，也在有关政府部门 “优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都在继续围绕肉类加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，又选择了非相关多元化发展战略。春都在较短时间内，先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等10多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化并举的发展道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业间也无任何关联，且投资时间集中。

　　这种混乱的发展战略开始导致企业问题丛生。首先，企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要。进入上世纪90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场，形成当时行业“三巨头”。面对熟肉制品市场的激烈竞争，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力，而那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业却分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营需要。如，春都集团贷款额高达12亿元，但其中6．6亿元被新投资项目占用，2．3亿元被用于购并亏损困难企业，加上管理不善，外欠长期货款又达2亿元，最终用于原有主业营运的资金不足十分之一，造成主业营运资金缺乏，生产经营受影响，企业整体竞争力下降，在市场竞争中处于劣势。春都在熟肉制品市场上从行业老大位置退居第二，且与后来居上的“双汇”在市场竞争优势上相差甚远。到1999年底，由于流动资金不足、市场营销衰退，春都集团的90多条火腿肠生产线中三分之二停产闲置。与之形成鲜明对照的是，此时双汇集团拥有的200多条火腿肠生产线却在昼夜生产，产品仍供不应求。

　　其次，新上项目资本需求巨大，造成业务项目相互间资源争夺严重。多数项目投入不足，且因缺乏经营资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必需的力量，不但主业经营大受影响，也使新上项目长时间不能形成市场优势、进入良性运营并产生收益，这都加重了企业的财务负担，使企业陷入“多元化陷阱”而难以自拔。

　　再次，盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是企业追求发展的一种手段和途径，但必须正确运用，才能取得好的效果。一项兼并是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高、市场竞争优势的增强有促进作用，从经济学意义上讲，要看兼并活动是否有利于企业集团经营效率的提高，否则，兼并的合理性就值得怀疑。春都的上述兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等方面来看都是不恰当的。

　　虽然春都已经逝去，不可挽回，但是改革还要继续。如何增强国有企业的竞争力和活力，如何打破当下垄断国企所导致的低效率和不公平竞争局面，还需要我们继续努力。