阳光新业做购物中心管理者亟待转型

阳光新业做购物中心管理者亟待转型

中国第一整合专家  商务部中国企业走出去研究中心顾问  吴东华

写于2013年2月21日星期四  我的博客http://wudonghua020.blog.163.com

国内很少几家做购物中心的托管者、管理者、服务者，阳光新业就是其中之一。虽然阳光新业具备一条龙服务，比如能引进外国零售品牌，项目定位，设计开发，招商，最后资本退出，前期的资本运作，等等。阳光新业还具备主卡与副卡的联合经营，比如，主卡购物，副卡可以进行教育消费、健康培训、家庭消费、互动消费，等等，也即购物中心不再是全部卖百货商品，同时有教育培训等消费者的多层次需求。但是，阳光新业的管理模式并没有门槛，没有形成强大的竞争力，相反，笔者担心随着购物中心的大衰退，作为管理者也会被带下水，所以，笔者认为，阳光新业做购物中心管理者亟待转型。

阳光新业管理的购物中心盘子有多大？

目前阳光新业持有和管理的项目数量34个，商业总建筑面积超过200万平方米，覆盖城市增至16个。今年预计有4个项目新开业，如北京水晶新业中心、成都阳光新业中心、天津友谊路新业广场和天津东丽新业广场。

阳光新业管理层对购物中心的前景是如何看待的?

阳光新业副总裁吴尧说，70后80后一代的消费是会随意的，不像父辈们或前一代人那么节俭，所以，这一代人的消费将会产生巨大的作用的。另外，通过一张主卡与多张副卡，一是让祖辈们被迫消费，二是通过子女们可以远程为父母们充值而让父母们继续消费。

笔者认为，这仅仅是做了一些改良，改变过去购物送券的做法，因为送的券有可能是一种浪费，现在改为送别的消费，而非再购物。如此，购物中心的体验场所的盈利能力有可能面临上升。但是，这个横向扩张的方法，并没有形成门槛，别的购物中心也会跟进。所以，笔者认为，购物中心从比拼商品价格，扩展为教育价格、培训价格、健康调理价格，显然，这是把价格战从点铺向面的做法。笔者认为，这种横向做法只是应急，并不能提升产品竞争力，最多是比别人领先一步而已，重复竞争马上杀到。

对于阳光新业笔者有以下一些建议：

1、快速形成产品特色化趋势，并非产品越多越好，而是越特越好，成为特色产品大本营才行，才有门槛，才形成竞争力。

2、形成特色产品的价格指数，可以进行期货化发展，可以形成庞大的规模，如义乌小商品城，通过挂靠四大期货门下可以轻松上马运作，如此，就可以进行销售远期产品了。

3、现在人的需求并非仅仅是身体方面的，还有精神层面的需求，把购物中心一部分空间腾出来进行文化互动，比如在购物中心开立讲堂、娱乐大世界、名家观点对抗赛、全球舞导演出中心等等，这才是购物中心拉动百姓各种消费的基本途径。

综上所述，阳光新业作为购物中心的管理者虽然一条龙服务了，但是仅仅是商品、商城的管理者，并非商品之外精神需求、文化娱乐特色化的管理者，所以，阳光新业需要这种转型，否则，并不能久立潮头不倒。