中外运长航缘何四年整而不合

　　以轩

　　四年来两大央企集团的整而不合，将原本都希望做大做强的中外运和长航，拖向越来越尴尬的境地。

　　刚刚过去的一年，让央企中国外运长航集团的管理层们都不轻松，因为整个集团的利润总额不仅大降近100%，而且已经连续两年没能完成年初的预算目标。

　　“盈利下降和未达预算目标，除了与国内外经济形势有关，长航系下两家航运公司以及重工板块每况愈下的经营状况， 也是拖累集团业绩的重要原因。”一位接近中外运长航集团的知情人士分析，两家自2008年就宣布合并的公司至今“貌合神离”，已经严重影响日常的管理和运营。

　　“自愿重组”

　　自2008年12月19日国资委下发通知，批准中外运与长航实施重组至今，49个月的时间过去了，这场轰动一时的重组仍然只停留在框架方案层面，真正全面的业务重组迟迟没有展开。

　　这原本看起来是一场“你情我愿”的重组，却也可以说是对当时国资委推行央企做大政策的一种无奈反应。

　　2008年前，国资委原主要领导曾多次提出，要到2010年底，将央企重组到80～100家，每个行业的中央企业要做到行业前三名，企业进入世界500强，否则国资委负责为其找“婆家”。

　　中外运集团和长航集团的重组，也是在这一背景下进行的。

　　在两家公司重组前，国资委旗下的航运板块共有5家央企，分别是中远集团、中海集团、长航集团、中外运集团和招商集团旗下的招商轮船。其中中远集团占五家运力的55%，位列第一，中海运力占25%，其余三家运力所占比例不到10%。

　　与其他几家央企不同的是，中外运集团主要由货运代理发家，之后拓展到物流板块，尽管公司的现金流一直很健康，但收入规模一直不够大，在500亿左右徘徊，这也给了其他央企觊觎的机会，该公司先后接到过中远集团和华润集团的重组接洽，之后，国资委甚至从招商集团调派时任副总的赵沪湘到中外运集团任总经理，意在推进两家公司的重组。

　　2008年初，经营出现困难的长航集团，也开始寻找重组合作对象，当时也与几家做航运的央企都有过接触，但最终放弃了比自己实力强太多的中远集团，而与同样不愿被重组的中外运集团“一拍即合”。

　　“那个时候，国资委还将这一场重组定义为‘强强联合，自愿重组’，并且一开始是要求以外运为主。”中外运长航集团一位内部人士回忆，不过，由于在后来的干部调配上搞了平衡，令整合工作的推进变得复杂起来。

　　主导权之争

　　2009年3月，中外运长航集团正式挂牌，其成立后的首要任务，就是将原属于中外运集团和长航集团的业务重组捏合在一起。

　　“当时集团成立了重组工作小组，并聘请咨询机构协助制定重组方案，初步明确了重组整合的奋斗目标、产业定位、板块划分、职能定位、步骤措施等内容，比如会将两个集团的业务整合为航运、物流和船舶重工三大业务板块。

　　从最初的管理层安排看，原外运的人马占了上风。中外运集团原董事长苗耕书任中外运长航的新董事长，中外运总经理赵沪湘任新集团的副董事长、总裁，并且负责主导重组；原长航集团总经理刘锡汉，只在新集团中担任副董事长兼党委书记。

　　按照当时的计划，2009年是重组的筹备阶段，2010年为整合阶段，2011年是发展阶段。然而，直到2011年，各业务板块的整合工作仍然没有实质启动和推进执行。

　　“与长航集团相比，外运集团的规模相对小，领导班子不够强势，两家公司的文化理念差异非常大，一个是位于武汉的内地企业，思维传统，一个是靠沿海外贸发家的企业，思维更加国际化，这为整合期间的重重障碍埋下了伏笔。”一位行业内人士对本报记者分析。

　　由于重组细则和整合工作迟迟没能实质向前推进，2011年初，刘锡汉被国资委更换为重组工作小组的组长来主导重组，之后随着苗耕书的退休，赵沪湘成为集团的董事长，刘锡汉则成为总裁。这样的人事更替后，原本以外运为主的整合工作，风向开始变得复杂，导致将要被整合的业务由于主导权和选择整合主体等问题无法达成统一的意见。

　　比如，在重组方案讨论过程中，长航集团原高层一度要求航运板块的整合要保持长航的品牌不变，新成立的航运板块管理中心放在长航总部所在地的武汉，这样的建议没有得到总部所在地为北京的中外运方面的认可。而外运方面提出的通过成立一个新公司来整合航运板块，或者实行事业部制的架构，也一直没能获得一致通过。