王俊洲2012年搭架构2013年出效果

　　“比来比去，还是去国美，三洋42吋超薄LED智能电视，补贴价2499元；宏 15吋触控笔记本，3499元。”新年伊始，国美出现在央视的广告再次强调了国美的基本市场策略：低价、跟进新技术、用低价推动搭载新技术的新产品普及。

　　在2012年底的央视广告招标会上，国美斥资4亿元投放广告成为黑马。国美广告策略调整与当前“电商大战”所引发的渠道变化密切相关。国美电器总裁王俊洲称，中国家电零售业的发展面临拐点，未来5年的发展核心就是“多渠道战略”：一是已经非常成熟的一级市场渠道，二是正在快速拓展的三四线城市渠道，三是电子商务的线上渠道。

　　2012年国美完成了架构调整

　　中国经济时报：国美为何选在2012年底发布未来三年战略？

　　王俊洲：纵观2012年，各行业各企业都在为适应新的经济形势和市场竞争环境变化做出调整。从大的市场环境来讲，经济是下行期，但从沿海和内地来看，沿海城市消费下降相对较快，而内陆城市特别是二三线城市，消费影响度相对较小。

　　以前，国美主要是和地方连锁渠道竞争，从2012年开始，电商的影响逐渐增大，基于这个变化，国美进行调整，坚持多渠道的发展策略：巩固一线市场的网络基础，扩大二线城市的网络覆盖。另外，通过两次整合推动电商业务：国美网上商城和库巴网后台合并，客户端独立；线上业务和国美集团的采购、信息及物流平台整合。两次整合后，国美线上业务逐渐显示出成本优势，前两年电商重在拓展规模，2013年起大家开始寻求成长性，寻求盈利能力。

　　国美建立多渠道支持的优势，首先是供应链，将持续建设高效率、低成本的供应链，1000亿规模的采购平台，建设数百个物流中心，信息化建设的ERP上线。咨询机构显示，国美比网商的供应链成本低2%—3%。商品的流转速度快、采购成本低和信息化平台三者的融合，构成了高效的供应链，这也是国美地面店支撑线上线下的最有力保障。比如，沃尔玛作为全球最高效的供应链运营商，也取决于三点：采购能力、物流系统和信息化能力。这就是国美的未来战略。

　　中国经济时报：国美品牌知名度已经很高，为何在这个时间点再次强调品牌建设？

　　王俊洲：这意味着国美经营理念的重大转变，从此前围绕供应商转的平台转向以客户需求为导向。强调“信”，其实是重新确立国美品牌的含义，重新梳理公司的文化。明确如何取得客户的信任；在公司内部，确立员工之间的信任和协同精神。“信”的建设即是国美自身修炼的过程——给客户一个在国美购物的理由。

　　中国经济时报：回首国美2012年的发展，你作何评价？

　　王俊洲：2012年国美首度亏损，与国美的战略部署、节奏有关。国美将所有的架构调整都放在了2012年。2011年底，新的ERP系统上线，新系统中人员和机器之间需要磨合，软件、硬件和服务提供商需要磨合，国美10万多名员工和20万名促销人员需要适应系统；此外，2012年上半年，国美还进行了线下门店网络的调整。凡此种种，在整体经济形势下滑和国美线上业务投入巨大的影响下，造成了上半年的一些困难，但下半年有所扭转。2013年，国美将会给股东和市场更好的交代。国美2012年业绩下滑，实际是大企业在遇到环境变化时做积极调整所付出的代价。

　　中国经济时报：2013年，国美的亮点有哪些？

　　王俊洲：一、重视线上业务的发展，积极寻求可持续的盈利模式；二、系统网络方面，加强二三线城市的布局，寻求成长点和赢利点；三、一线市场店面改造，创造更好的体验环境和广泛的商品可选择性；四、打造低成本的供应链，契合市场竞争。

　　国美对未来充满信心，2012年所搭的架构，会在2013年出效果。

　　2013年线上业务出效果

　　中国经济时报：在线上业务方面，相较于同行，外界一直觉得国美的举措不够大刀阔斧，貌似过分谨慎，国美对线上业务的推进有何考虑？

　　王俊洲：2012年是国美电商平台整合的一年，至此，国美的电商终于站在地上了。目前，整个电商行业还处于成长期，盈利模式是共同的困扰。现有的电商模式基本都是成本高于收入，因此电商盈利途径只有两条：找到成本压缩或毛利增长的空间，也就是开源节流。2012年，国美线上业务所有的调整都是在寻求盈利模式。

　　经过整合，2013年，国美线上业务的成本优势会逐渐显现：与集团采购平台整合，会比其他纯电商企业获取更多的采购优势；物流方面，线上和线下协同，会将线下的低成本物流带到线上，而且，引导小商品购买者到地面店取货，也有利于成本的降低；此外，推广方面，地面店的所有广告宣传带上线上店，是举手之劳，但会给线上业务带来更多流量。这就是国美的供应链优势。

　　中国经济时报：具体而言，这种供应链共享，会给国美线上业务带来多少成本优势？

　　王俊洲：国美比纯粹网商的供应链成本低2%—3%。

　　中国经济时报：空间在哪里？

　　王俊洲：其一，国美采购价格低，采购能力体现在采购数量上，采购数量决定采购成本；其二，产品的组合能力；其三，物流成本，目前网商是4%—5%，国美是0．7%—0．8%。

　　中国经济时报：经过整合后，未来国美在线和库巴网如何定位？各自有怎样的目标？

　　王俊洲：未来，库巴网的方向是平台网站，国美在线则是垂直网站，虽然方向不同，但资源是共享的。

　　中国经济时报：国美的电商人才从何而来？作为国美的掌舵者，你如何理解电商？

　　王俊洲：一方面，吸收互联网方面有经验的社会人才，另一方面，企业里原有的人要学习互联网，理解互联网。

　　我认为，电商是一种有很大成长机会的业态，这是市场消费趋势，线上业务的发展对于国美发展的重要性毋庸置疑。我们需要做的是把线上业务架构做得更加坚实；弥补在互联网上的劣势，更加深刻地理解客户；把平台嫁接好，寻求可持续的盈利模式。电商行业正在进一步落地，趋向由经营业绩支撑。

　　做电商，实体店的基本功需更加坚实，国美不缺乏对商务和客户的理解，只是在对互联网用户的理解上，还需要补课，需要做到“精准”。

　　中国经济时报：由电商到金融，许多电商企业正在涉足金融业务。国美有无类似考虑？

　　王俊洲：支付宝有一个时间段的沉淀，而B2C网站没有空档期，库存也需要占用资金，做金融不太可能，国美会集中在零售业这个主业上。

　　打造有竞争力的供应链

　　中国经济时报：更新的ERP系统上线，给国美的信息化管理带来了怎样的变化？

　　王俊洲：新的ERP系统上线后，在2012年下半年，人机交互方面经过磨合趋于稳定。这个信息化系统是目前国内最先进的，能实现对单人、单品、单店的管理，有效提升了国美全国商品的流转速度，降低了采购成本，对提升国美的供应链竞争力贡献明显。大环境的变化，要求国美必须构建强有力的一个供应链。

　　中国经济时报：很多上游供应商在做自营渠道，开设专营店，会不会给国美的供应链带来压力？

　　王俊洲：品牌专营店在三四线城市有空间，更多的是在做售后服务。在一线城市，我认为，除了苹果，其他品牌的专营店很难运营，因为现在的消费者需要的是商品的丰富性及无指向性的选择。

　　中国经济时报：2012年，国美与手机上游高通、PC产业上游英特尔的两次合作，是否预示着国美未来对产业链把控会遵循这一新玩法——抓上游？

　　王俊洲：高通和英特尔分别是智能手机和PC产业的核心上游，只有与这些了解产业趋势的核心公司合作，国美才能真正在技术和成本上引领潮流，打造有竞争力的供应链，成为有实力的渠道商。

　　中国经济时报：国美在线拓展商品品类，突破了电器、3C，国美线下店是否也会“去电器化”？

　　王俊洲：国美线下店只会围绕电器、3C产品延伸到关联产品，提供整套解决方案，不会“去电器化”。

　　国美文化五湖四海

　　中国经济时报：2012年年初国美的组织架构调整，很多“地方大员”被调至集团总部，这种调整当时基于怎样的考虑？给国美后一阶段的经营管理带来了怎样的变化？

　　王俊洲：在国美，这样的调整一年或两年就有一次，是公司惯例。分公司的管理者有很多一线经验，管理层的轮岗，可以使集团总部制定的政策更有可操作性，大企业最怕政策跑偏。

　　中国经济时报：近几年，国美经历了诸多风雨，但高管队伍依然稳定，各项改革、创新有序推进，原因何在？今后国美如何保持这一凝聚力？

　　王俊洲：其一，企业成熟使然，这是核心因素。员工们已经习惯国美的文化，企业和员工相融合。其二，对于某些事件，外部放大了事件本身，国美内部一直非常稳定，这是基础。其三，国美所有的员工和股东都希望企业好，这是重要的前提。

　　中国经济时报：国美的人才来自五湖四海，国美如何吸引人才？

　　王俊洲：首先，国美是一个开放的平台；其次，员工认为国美对其自身的成长有价值，有些员工离开国美后找不到感觉，又回到国美。国美这个平台，特别适宜年轻人生存，这与国美不排外有关；另外，人才的流入也给国美带来了很多“新鲜血液”。