孙正义感觉到了马云身上“野兽般的气息”、“不同于他人的目光”，于是6分钟就投资他。

松下幸之助做了250年的额经营计划，孙正义做了300年的计划。如果经营可以划分为五个水准的话，松下幸之助已经是第五水准，即确立了持续完善的经营体制和企业文化，企业的成败已不再取决于某个人的领导力。孙社长现在才50多岁，正处于第四与第五水准之间，如果他能为公司创造一个更为长期持续的发展体制，那将非常了不起。

访谈/蔡成平

1月初，由东洋经济出版的《孙正义的参谋》一书刚上市即迅速荣登亚马逊传记、IT两个门类图书销售榜的首位。该书作者岛聪，被外界誉为是孙正义的“参谋”、“怀刀”，在此之前则担任过9年国会议员。

　　我最早听说“岛聪”这个名字是在2010年，当时正在松下政经塾研修，岛聪作为松下政经塾的杰出毕业生，为许多后辈所仰慕。如岛聪一般，从政界转身商界的例子，在日本并不多见。

　　岛聪给孙正义担任谋士的8年间(2005-2014年)，正是软银集团成长最快的时期，软银在这一时期营业规模扩大了6倍多，营业利润从600多亿日元增至1万多亿日元，而实现营业利润万亿突破的公司，日本只有三家(丰田汽车、NTT、软银)。软银的股价市值也攀升至东证第二位，仅次于丰田汽车。

　　作为“软银奇迹”的见证者和参与者，岛聪是如何看待软银迅速崛起、以及他所辅佐的传奇人物孙正义的呢？带着这些问题，我如约来到软银集团总部，对现任软银集团顾问的岛聪展开访问。

　　问：2010年我在松下政经塾研修时就听说，您已从国会议员转身到了软银，为什么要从政界转投商界呢？

　　岛聪：在日本从政界转身商界确实很罕见，但从全球范围来看，这样的例子比比皆是，尤其是在欧洲、美国更为普遍。正如你所知，松下政经塾的“政经”二字并非“政治经济”，而是指“政治经营”。在松下幸之助先生看来，政治可以如企业一样进行合理化“经营”。

　　我从政期间被视为是政界的“IT通”，与孙社长的相识则可追溯至1997年。2005年进入软银时，软银年销售额只有约1.1万亿日元，营业利润刚刚扭亏为盈至623亿日元黑字。当时的软银正值进军手机通信领域的关键时期，这一领域与行政关联密切，9年国会议员的履历有助于疏通软银与行政间的关系。

　　2014年当我决定辞去“参谋”(社长室室长)转任软银顾问时，软银的销售额已增至6.7万亿日元，营业利润超过1万亿日元。这样的跃进，若是在中国等高增长的新兴市场国家，或许不会特别惊讶，但在经济低迷的日本，这称得上是奇迹。我经常自豪地开玩笑说，“我做了参谋后软银开始了高增长”。

在日本经济史上，营业利润过万亿日元的公司只有NTT、丰田汽车和软银这三家。营业利润实现万亿日元突破，NTT用了118年，丰田汽车用了65年，软银只用了33年。

问：现在回头来看，您认为软银迅速增长的原因有哪些？

　　岛聪：这离不开孙社长的高瞻远瞩和全体员工的努力，但根本原因在于软银抓住了时代潮流趋势。孙社长很早之前就坚信方兴未艾的信息技术革命会进一步过度到智能手机时代，为此我们采取“逆推算”方式来进行战略布局，第一步就是2006年4月斥资1.75万亿日元收购沃达丰日本。

　　收购两个月后的2006年5月，孙社长就提出“要在10年内超越NTT Docomo”。要知道按当时的市场份额，软银只有16%，NTT docomo高达56%，而且软银是一家纯民企，NTT则是拥有压倒性政治资源优势的“准国企”，要在10年内赶超如同痴人说梦，但软银做到了。

　　可以说，对沃达丰的收购及其后的资源整合，是软银在通信领域迅速壮大的关键一步。

　　但显然，孙社长完全是全球化思维，其目标并非在日本国内三分天下，而是要在全球三分天下。最初我认为NTT、KDDI恰如《三国志》中的魏、吴，软银则如同人财物困乏的蜀国，若通过收购等来奠定在日本电信业界三足鼎立的地位，则可算大功告成。

　　通过收购美国普林斯特，软银用户达到约一亿(注：2013年6月末时点，美国5400万、日本4300万)，当我将此汇报给丰田汽车的奥田先生(注：原丰田汽车董事长)时，他赞赏我们了不起，但孙社长对奥田先生表示，“我们的目标是5年之内达到10亿，打造一个包含加盟商在内的20亿用户的市场”。要知道2020年全球智能手机的用户预计达到30亿，10亿用户意味着软银需要占有全球三分之一的份额。

问：孙社长时常提出一些外界看来异常宏伟的蓝图，他是如何让其实现，而不是沦为空想的呢？

　　岛聪：《论语》里有“暴虎冯河”的典故，告诫我们不要和有勇无谋的人为伍，制定战略比什么都重要，但吹牛空想和切实布局是两回事。

　　比如，孙社长在决定收购沃达丰时，其实已经多方布局、备好了武器。在收购沃达丰的前两年，即2004年他就见了乔布斯，并已约定苹果的智能手机上市后，软银将是其日本的销售代理商，正是有了这些铺垫，他才决断收购沃达丰。

　　在中国的古典中，有《孙子兵法》、有太公望所著的《六韬三略》，就是传说张良曾在梦中学习的东西，如何运用六韬三略，其奥妙在于提前布局、未雨绸缪，做好了这些一旦开始决战，胜负便可立决。

　　孙社长的一些战略看起来像做白日梦，但他不同于常人之处就是善于提前布局。孙社长往往在胜算有七成时就下决断，像一般日企那样等到胜算九成时才决策会太晚、以致错失良机。作为参谋，我们会关注成功率约五成的项目、并通过人为的积极运作再将其风险压低两成，之后交由孙社长决断。

问：在中国流传说，2000年孙社长仅用了约6分钟的时间就决定投资还名不见经传的阿里巴巴2000万美金，如今看来回报丰厚，但当时阿里巴巴前景并不明朗。孙社长在做投资时经常是如此迅速决断吗？

　　岛聪：他做决策时很果断，当然会事前做铺垫、布局。在选择投资对象时，其着眼点是是否有助于软银走向世界、领导者素质以及团队搭建可靠与否。

　　普通的日本企业家往往看风险，而孙社长看机会，他经常在稍有苗头的时候就做决断，这也是令我我很佩服的地方。虽然孙社长自己也承认，并非所有的投资决断都百发百中，但不投资本身也是一种风险。

　　孙社长曾说起之所以投资马云，是因为当时见马云时，感觉到了马云身上“野兽般的气息”、“不同于他人的目光”。不过，我见到马云时没感觉到他“野兽”的一面，而是为人很谦和。

　　当年，阿里巴巴要在日本成立分公司，我们为马云安排了与经济产业大臣会面的机会。阿里巴巴日本分公司的人员负责带路，但由于他们不熟悉，导致中途迷了路。对此，马云没有发怒，始终面带微笑。我将此事汇报给孙社长，他告诉我，马云在学生时代曾担任过学生领袖，很早就具备了领导气质。

　　问：软银最近投资中国的快的打车，未来投资方向着眼于哪些方面？

　　岛聪：请谅解有些信息我不知或无法透露。

孙社长强调要以50年为单位看待问题，中日关系当下比较紧张，但可以期待在经济上会越走越近。同时，会更加重视印度市场。受计划生育等因素影响，中国将快速步入老龄社会，而印度20岁左右的年轻人口比重非常大；印度年轻人对互联网、IT技术有很好的掌握，印度将成为极具发展潜力的地区。

　　同时，印度曾长期是英国殖民地，包括甘地等人都出身律师，印度拥有很好的法治土壤，习近平先生也在大力倡导法治，但这需要时间，相比之下印度的法治完善程度会更让人安心些。

问：软银认为，接下来需要抓住的时代大趋势是什么？

　　岛聪：孙社长认为，互联网时代将持续下去。时代在加速，但从全球产业革命历程来看，一次大的产业革命往往历时百年，第一次工业革命历时125年。目前软银有进军新能源行业、机器人等，但主力还是会坚守互联网与通信领域。

　　问：虽然孙社长目前还年富力强，不过外界也很关注孙社长之后的接班问题。对于接班人，孙社长是怎么考虑的？接班人需要具备什么条件？

　　岛聪：松下幸之助创建松下政经塾时是85岁，所以孙社长在2010年决定成立培养接班人的SoftBank Academia时，我持反对意见。觉得当时只有53岁的孙社长，花费心思培养接班人还为时尚早。但孙社长说“公司接班人培养得从长计议，需要花费10年”。

　　孙社长在2010年Academia开校时强调，希望未来的接班人能有自信10年内将公司市值扩大5倍。2010年软银市值是3万亿日元，翻5倍就是15万亿日元，当时丰田汽车的市值也只有12、13万亿日元，这意味着软银将成为日本市值最高的公司。现在软银市值约9万亿日元，在日本排第二，翻5倍就是45万亿日元，这将是世界第三大公司。

　　换句话说，未来的接班人需要有能力把软银发展壮大成为市值世界前三的公司，这无疑是一个异常艰巨的任务。

问：作为孙正义的参谋，如果意见不一致时会怎么处理？

　　岛聪：与孙社长近距离接触8年下来，他始终对我相敬如宾，委以谋士幕僚礼遇，对于我的意见他会很认真地听取，而且不懂就问、非常虚心谦逊。他对营业团队要求严格，但对参与战略制定的人很尊重，从来都不曾有傲慢的样子。

　　如果出现意见分歧，我一般不会在公开场合公然反对，会私下单独交谈或邮件沟通，他会认真听取不同声音。当然，我的分析也不尽然准确，我们所处的位置、获取信息的层次、思考维度都不尽相同，我的职责就是搜集尽可能多的富有价值的信息，供孙社长在决策时有所参考，在此基础上最终交由孙社长决断，事实证明他的决断往往事后被证明是正确的。

　　问：您早年在松下政经塾学习时曾与松下幸之助有深入接触，如今又担任了8年多的孙正义参谋。您认为这两代企业家，有什么异同？

　　岛聪：的确，早年受松下幸之助教诲、中年为孙正义出谋划策，这样的经历比较特别。在我看来，这两位了不起的企业家，没有太大的区别，反而是相通的部分很多。

　　两人都目光极为长远，善于高瞻远瞩地布局谋略。实际上，孙社长自己也承认受松下幸之助影响很大，他认真研究学习过松下幸之助的很多著作，特别是《经营百话》给他很多启发。松下幸之助制定了250年经营计划，孙社长则仿照制定了300年经营计划，其抱负就是要超过松下幸之助。

　　孙社长认为松下幸之助是不幸的，因为他没能生活在互联网兴盛的时代，所以事业上未能做到席卷全球。孙社长曾感叹，如果松下幸之助生活在当下的信息革命时代，一定会是强大的竞争对手。

　　不过，我认识松下幸之助，是在他85岁以后直到去世，当时的他已经功成名就。如果经营可以划分为五个水准的话，他已经是第五水准，即确立了持续完善的经营体制和企业文化，企业的成败已不再取决于某个人的领导力，谁接班都影响不大。孙社长现在才50多岁，正处于第四与第五水准之间，如果他能为公司创造一个更为长期持续的发展体制，那将非常了不起。

【访谈/蔡成平（微信：573299013），摄影及文字整理/孔祥明，原文刊于新浪财经意见领袖专栏，更多阅读请点击订阅：http://zhuanlan.sina.com.cn/author/caichengping/index.shtml】