市场部有用吗？

　　作为西方企业制度的标准配置,市场部被认为在企业中尤其是那些品牌附加值很高的行业中扮演关键部门的角色,在这个角色中,市场部的品牌经理或产品经理据说将会起到类似于二线总经理的角色,他们应该能洞见市场、沟通消费者、向产品的研发者反馈创新需求……看起来,市场部应该是市场导向企业的核心部门、具有最大的附加值……

　　然而,现实中市场部到底带来了多大的价值?笔者曾经与一位跨国公司中国区总裁探讨过这个问题,我认为他们的市场部干的都是无意义的表面工作,建议他暂停市场部职能3——6个月看看销售到底有无改变,此君只敢悄悄启动了一个针对市场总监的日常工作追踪,最后他承认,市场总监的大部分时间都花在结果难以评估的活动和各种供应商的会议中,没有一个主导全局的思路,也很难说创造了核心价值。

　　即便在美国,CMO的平均离职时间也不到18个月,这往往是因为对市场部的业绩董事会难以衡量,通常是一开始寄予极高的期待,但不久后又极度的失望。随着电商、社交媒体和大数据分析的兴起,市场部的权利开始转向其他部门,估计未来CMO的离职时间会变得更短,美国业界甚至在谈论市场营销人员将会在大数据市场消失。

　　以市场为向导的经营理念和华尔街对业绩快速改变的要求曾经成就了市场部的中心地位,但两大因素很快在全球范围内导致市场部的平庸化,并最终将会让市场部在创新主导的企业中失去地位。

　　一是营销中心主义:大企业的管理理念一度认为,市场部可以通过市场研究建立消费者需求与研发创新之间的桥梁,同时也可以通过市场预测协调生产与供应链。营销背景的高管曾经利用这一理念取得了不少大企业的控制权,并与华尔街合作创造了很多企业的短期繁荣。然而,正如亨利·福特预言的那样,市场研究只能让消费者告诉你他们需要一匹更快的马(而不可能导致汽车的发明)。营销中心主义只会让企业过分迷恋营销技巧而忽视创新研发的根本推动力。对此,乔布斯认为很多企业的衰落正是因为把营销人员看作可以改写经营数字的人,而大部分这种人对产品一窍不通,一旦这些人掌握权力,善于进行产品创新的天才就会离开。正是因为这个判断,乔布斯完全没有在苹果采用传统的市场部设置,而是以他本人为中心实现端到端一体化的市场控制。

　　二是过度外包:如果说营销中心主义让营销人员变得自大,那么过度外包就让更多的营销人变得智力平庸甚至完全改变了市场部的核心功能。从20世纪50年代开始,以美国为首的西方企业逐步建立了一套以市场研究、品牌战略、广告、公关等领域为核心的外围专业服务系统,这套传统的系统今天在西方面临前所未有的挑战。由于中国历史上本身缺乏专业阶层的独立传统,加之独特的公司政治文化,外包对企业带来的负面效应就显得更加明显。在典型的大企业市场部中,市场部的核心角色早就从创新中心变成了营销服务供应商签约管理中心和内部需要的信息传递中心,经理人员也渐渐把自己追求的目标从创新转向了获得更大的预算决策权,这一体制也未能催生出一个能全面取代企业创新功能的专业服务体系,因为外包的性质决定了大部分专业机构会根据企业的预算需求去决定自己的创新方向,当平庸的经理人员自己的创新点都需要通过购买去实现时,服务供应商只会更多地揣测企业经理人员的意图,很难高于企业经理人员的视野,这种结构形成这个生态系统的低智商循环。

　　那么,近年国内外市场运作非常成功的企业有什么组织架构和管理特征?一个致力于变革的公司或者是一个创业型公司应该如何实现市场部的职能?如何选拔自己的市场总监?我们将在下一篇文章中探讨。