激励失效业绩增长的绝症

　　激励红利时代终结     经常有企业抱怨:企业有实力了,待遇变好了,员工却提不起劲来:追求安逸,进取心不足,激励效果下降。
　　激励失效,或者说激励红利时代的结束,这是很多中国企业面临的困惑,而激励恰恰是中国营销早期非常有效、很常用的管理手段。
　　中国营销,"跑单帮"现象很普遍,即使在大企业也是如此。对于"跑单帮",很难进行过程管理。所以,中国的营销管理普遍存在"以激励代替管理"的现象,那些结果导向管理的企业,多数就是如此。
　　"以激励代替管理",基本做法就是给业务员划一片市场,然后给一个好的激励政策(通常是提成政策)。业务员为了得到更高的收入,就会自动努力工作。"激励代替管理"的原理就是政策和目标激励之下,业务员以自律代替他律。自律就是自我约束,他律就是外部管理、监控。用曾经流行的话,就是"自动自发","不找任何借口"。
　　业务员凭什么自律呢?
　　除了个人素质外,主要是激励所产生的。因为要追求激励所产生的效果(销量,及销量带来的收入),业务员必须主动"好好干",即自律,关键是主动、自动。
　　"以激励代替管理",最典型的现象就是农民包产到户。多干多得,少干少得,不干不得。农民不是赞扬邓小平给了好方法,而是感谢他给了好政策。这就是政策激励。
　　中国的营销管理,"包产到户"的特征很明显,这就是区域分片包干。在分配政策上也是提成制、包干制。
　　在中国的营销管理普遍不完善的情况下,"以激励代替管理"不失为一个好办法。它不一定是先进的办法,却是最合适的办法。
　　但是今天,当中国的营销管理还不健全的时候,激励却失效了,激励无法代替管理了,这让中国的管理者们很茫然,不知道怎么办。
　　激励失效在加速                   任何一种管理方法的有效性,都有其存在的前提条件。
　　就如同人民公社时期,土地是集中的,邓小平却主张"包产到户"。现在,政府又在提倡"土地流转",土地流转也是土地集中。难道过去的"包产到户"错了?不是"包产到户"错了,而是中国的社会环境变了。
　　激励失效的根本原因,在于中国市场成熟了。这就是环境的大变化。
　　中国市场的成熟,对业务员的影响有以下几方面:
　　一是增长率下降了。
　　过去,市场空间很大,每年30%~50%的增长很正常,也很容易实现。现在呢?GDP增长率、行业增长率、企业增长率都在下降,中国已经从高速增长的市场变成中速或低速增长,有些行业甚至是负增长。
　　激励有效需要两个条件:第一,政策有足够的诱惑力,值得员工为之努力;第二,设定的目标能够正常实现,或实现的难度不大。
　　以前激励有效,就是因为这两个条件能够同时满足。现在最大的问题是目标实现难度增加了,如果目标实现不了,再好的政策又有何用?
　　激励有效的逻辑是:因为相信目标能够实现(多年的经验得出的结论,高增长时期的正常预期),所以努力去实现目标。因为努力,所以目标比较容易实现。因为实现了目标,所以得到了政策许诺的利益。这是激励有效的良性循环。
　　激励失效的逻辑是:因为相信目标实现的难度很大(同样是多年经验得出的结论,低增长时期的正常预期),所以不努力,或者说努力不够。因为努力不够,目标当然难以实现。因为目标难以实现,所以得不到政策许诺的利益。这是激励失效的恶性循环。
　　激励的关键是增长预期。如果多年没增长,一定预期未来也难以增长。既然没增长,努力又有何用?于是激励失效。
　　二是市场空间变小了。
　　过去,业务员以省、市为业务单元,市场空间大得很。现在,业务员普遍以县为业务单元,只有小企业才以省、市为业务单元。市场空间很大时,销量的增长主要靠横向扩张,横向扩张的工作难度相对较小,即开发更多的市场、更多的客户,主要是市场面的增加。市场空间变小后,逼着业务员纵向发展,深度分销就是如此。企业无论是否打出深度分销的旗号,其实都在做深度分销的工作。
　　纵向发展的营销工作比横向扩张相比,工作更细致,投入产出比更小。特别是有些已经习惯于横向发展的业务员,很不愿意做纵向工作。同样的政策力度,业务员做纵向工作的动力不足,政策激励效果不如横向工作时期。
　　三是靠业务员个人能力做市场已经不够了。
　　激励只解决了动力问题,不能解决能力问题。
　　如果竞争不激烈,动力能够弥补能力的缺陷,能力缺陷的问题并不突出。现在因为激励失效,动力问题突出了,能力问题的缺陷也就突出了。
　　激励激活路径激励失效,不是说激励的力度不够,而是激励的逻辑出了问题,激励的前提条件发生了变化。激励不仅是个政策问题,而是一个与环境相匹配的管理问题。
　　激励失效,就要重新设计激励政策,同时要改变营销管理方法。
　　可以从下列几方面入手:
　　第一,重新设计激励的政策体系。
　　高增长时期,一般是基于总量(总销量)的激励政策。低增长时期,增量很难。于是,同样1万元的销量,作为存量与增量的价值是不一样的。就如同100米短跑比赛,超世界纪录的0.01秒,与没超纪录的0.01秒,价值完全不一样。
　　我主张把销量分解成"存量"和"增量"。"存量"是历史销量,"增量"是经过努力后的新增销量。保"存量"固然难,冲"增量"更难。在政策设计中,要加大"增量"的激励力度,以"增量"的高激励激发员工。
　　第二,变"以激励代替管理"为"以管理激活激励"。
　　比如,一些企业对业务员的管理方法是:月度会议下达销量任务,然后要求业务员拿出个计划(通常是销量分解计划和促销计划),然后下市场。
　　这样的管理模式,只有在"以激励代替管理"时期才有效,因为企业基本没有管理,业务员是自我管理,只有在有足够的激励时才行得通。
　　比较有效的做法是:
　　1.由公司主导,制定阶段性工作任务;2.业务员根据阶段性工作任务,制订周工作计划。月计划通常只有目标和想法,周计划才能有效落实到每天,所以周计划比月计划更重要;3.通过"三E管理",管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything),确保计划能够落实,从而确保目标能够实现。
　　只要管理得当,目标就能够实现。只要目标能够实现,激励政策就发挥作用。这就是以管理激活激励的思维。当然,这样的管理对管理者要求较高,必须有足够的能力主导业务员的工作,而不是由业务员主导。
　　以激励为主的年代,业务员是主动的,管理者是旁观者(裁判员)。当激励的红利丧失时,业务员相比以前变得消极、被动,如果管理者仍然是旁观者,那么企业就变得消极、被动。所以,管理者要主动起来,以管理者的主动推动业务员正常工作。只要有良好的结果,激励照样会发生作用。这就是"以管理激活激励"的原理。
　　第三,通过改变对未来的预期,形成激励的"正循环"。
　　先有鸡还是先有蛋并不重要,重要的是,有蛋就有鸡,有鸡就有蛋,只要有任何一个就能够实现正循环。
　　激励的关键在于能够实现正循环。因为激励产生动力,所以工作努力;因为工作努力,所以目标实现;因为目标实现,所以获得利益;因为获得利益,所以动力更足。这就是正循环--互为因果关系,形成良性循环。
　　激励失效就是正循环中断了,因不能带来果,果不能强化因。
　　激励失效,政策不是关键,对未来的预期变差才是关键。对于大众来说,预期是过去的延续。如果过去一直在增长,当然预期未来也会增长。如果过去多年下降,当然预期未来也会下降。
　　当大众对未来的预期变差时,企业就要做出某种动作改变这种预期。日本软银的孙正义兼并沃达丰日本公司时,面临着士气低沉的局面,孙正义提出"拿一次第一",结果做到了,士气从此高涨。"拿一次第一",就改变了大众预期,这就是正循环的一个开端。
　　激励在任何时候都很重要,但过度依赖激励是不正常的,"以激励代替管理"是特殊历史时期的产物,所以,激励失效也很正常,我们不能简单归因业务员"一代不如一代"。以更好的或者力度更大的激励来解决激励失效问题,肯定不是好的思路。
　　营销进入管理时代,激励只是管理的工具之一,这才是正常的。