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如何迈入管控均衡的阶段

发布时间:2013-5-2 15:08:00 来源:理财周刊 【字体:
  如何迈入管控均衡的阶段
  只有事前管控、事中管控和事后管控三个阶段均衡了,企业才能健康、长久地发展。
  文/姜岚昕
  随着企业进入制度化的发展阶段,企业内部组织的扩大和外部市场竞争加剧,对企业的管控提出了更高的要求:要能灵活、快速应对市场,同时还要保持稳健、有序的增长。管控成为企业战略目标实现、均衡化的核心工具,科学、合理、有效的管控体系才能让企业在均衡的状态中实现价值最大化。
  然而,由于管控的涉及面广和不确定性,企业规模扩大的同时,企业管控的难度也随之翻倍。管控与企业生产经营活动紧密结合,并通过制度指引、规范企业的生产经营,这实际上是从制度的角度对企业生产经营过程进行控制。而制度是由“人”建立起来的,管控系统对于企业的内外部平衡,就像玩陀螺的人和陀螺之间的微妙关系:要让陀螺保持旋转,人就要不断施加外力,一旦外力停止或者外力失衡,陀螺就会倒下。企业的管控不到位,就会导致企业内外部失去平衡,在发展中风险重重。
  企业的任何管控活动通常都具有可复制性,因此,我们需要为管控制订一些标准和规则,使之形成一个流程。这个流程不能因人而异,以避免管控效率高低起伏不定。流程化的管控就是要采用相同的方法,在相同的条件下,重复进行相同的活动,从而获得相同的预期结果,这样才能起到事半功倍的效果。在这里我们把管控流程分为事前管控、事中管控和事后管控三个阶段,这三个阶段也是九大管控制定的原则和基础。
  事先管控。也叫预防性管控。它的管控重点在于两个字,决策。如果一个企业能够防患于未然,把隐患都消灭在萌芽阶段,便能避免很多不必要的损失;如果企业一开始的决策就错了,那后面毋庸置疑就会接着出错直到陷入绝境,即使企业采取很多挽救措施起死回生了,那也是得不偿失。所以,预防胜过所有的治疗。比如我在对自己公司的财务进行管控时,要求财务人员无论大小投资,首先都必须做一个投资预算,这其实就是一个预防措施,用以保证我的投资决策正确,避免日后出问题。
  事中管控。这是所有管控活动中最容易出问题的环节,因此这个阶段的管控重点就是检查和考核。通过差异化分析,看看自己哪些做到了,哪些没做到;预算和现实存在哪些偏差,差距有多大,这些偏差会产生什么结果?把对比的数据做出表格或者文案,便于我们进入下一个流程阶段。
  事后管控。也叫做改进式管控。它注重两个字,反馈。通过事前和事中管控,我们对做得好的方面要加以总结和提炼,并继续发扬下去;对于发现的问题,及时处理,提出改进措施。改进也是事前管控和事中管控的最终目的。
  事前管控实现了对企业运行过程中危机的监测,规避了可能存在的风险,同时也为迎战和度过企业难关做好了准备;有效的事中管控提高了对危机传播的效果;事后管控则属于企业危机平息后的学习和恢复管理阶段。企业通过事前、事中、事后三个阶段的管控,形成了一个流程和规范,截断了企业庞大事务处理过程中“击鼓传花”的链条,使企业的管控活动能够按部就班、循序渐进,让企业能够在“高速公路上更加安全地行驶”,减少了“刹车”失灵的隐患。
  三大阶段中,任何一个阶段一旦管控失力,就会使企业走上制度悬崖,导致企业组织结构和发展的不平衡,使企业面临坠落的危险。企业要均衡发展,需要企业对自身运营做出科学的、准确的定位;需要对企业所处的政治、经济、文化和技术等环境做出客观的、清晰的判断;更需要企业协调好自身与外界的关系和矛盾,赢得管控各个阶段的棋局。只有内外部管控均衡了,企业才能健康、长久发展。

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