如何迈入管控均衡的阶段

　　如何迈入管控均衡的阶段
　　只有事前管控、事中管控和事后管控三个阶段均衡了，企业才能健康、长久地发展。
　　文/姜岚昕
　　随着企业进入制度化的发展阶段，企业内部组织的扩大和外部市场竞争加剧，对企业的管控提出了更高的要求：要能灵活、快速应对市场，同时还要保持稳健、有序的增长。管控成为企业战略目标实现、均衡化的核心工具，科学、合理、有效的管控体系才能让企业在均衡的状态中实现价值最大化。
　　然而，由于管控的涉及面广和不确定性，企业规模扩大的同时，企业管控的难度也随之翻倍。管控与企业生产经营活动紧密结合，并通过制度指引、规范企业的生产经营，这实际上是从制度的角度对企业生产经营过程进行控制。而制度是由“人”建立起来的，管控系统对于企业的内外部平衡，就像玩陀螺的人和陀螺之间的微妙关系：要让陀螺保持旋转，人就要不断施加外力，一旦外力停止或者外力失衡，陀螺就会倒下。企业的管控不到位，就会导致企业内外部失去平衡，在发展中风险重重。
　　企业的任何管控活动通常都具有可复制性，因此，我们需要为管控制订一些标准和规则，使之形成一个流程。这个流程不能因人而异，以避免管控效率高低起伏不定。流程化的管控就是要采用相同的方法，在相同的条件下，重复进行相同的活动，从而获得相同的预期结果，这样才能起到事半功倍的效果。在这里我们把管控流程分为事前管控、事中管控和事后管控三个阶段，这三个阶段也是九大管控制定的原则和基础。
　　事先管控。也叫预防性管控。它的管控重点在于两个字，决策。如果一个企业能够防患于未然，把隐患都消灭在萌芽阶段，便能避免很多不必要的损失;如果企业一开始的决策就错了，那后面毋庸置疑就会接着出错直到陷入绝境，即使企业采取很多挽救措施起死回生了，那也是得不偿失。所以，预防胜过所有的治疗。比如我在对自己公司的财务进行管控时，要求财务人员无论大小投资，首先都必须做一个投资预算，这其实就是一个预防措施，用以保证我的投资决策正确，避免日后出问题。
　　事中管控。这是所有管控活动中最容易出问题的环节，因此这个阶段的管控重点就是检查和考核。通过差异化分析，看看自己哪些做到了，哪些没做到;预算和现实存在哪些偏差，差距有多大，这些偏差会产生什么结果?把对比的数据做出表格或者文案，便于我们进入下一个流程阶段。
　　事后管控。也叫做改进式管控。它注重两个字，反馈。通过事前和事中管控，我们对做得好的方面要加以总结和提炼，并继续发扬下去;对于发现的问题，及时处理，提出改进措施。改进也是事前管控和事中管控的最终目的。
　　事前管控实现了对企业运行过程中危机的监测，规避了可能存在的风险，同时也为迎战和度过企业难关做好了准备;有效的事中管控提高了对危机传播的效果;事后管控则属于企业危机平息后的学习和恢复管理阶段。企业通过事前、事中、事后三个阶段的管控，形成了一个流程和规范，截断了企业庞大事务处理过程中“击鼓传花”的链条，使企业的管控活动能够按部就班、循序渐进，让企业能够在“高速公路上更加安全地行驶”，减少了“刹车”失灵的隐患。
　　三大阶段中，任何一个阶段一旦管控失力，就会使企业走上制度悬崖，导致企业组织结构和发展的不平衡，使企业面临坠落的危险。企业要均衡发展，需要企业对自身运营做出科学的、准确的定位;需要对企业所处的政治、经济、文化和技术等环境做出客观的、清晰的判断;更需要企业协调好自身与外界的关系和矛盾，赢得管控各个阶段的棋局。只有内外部管控均衡了，企业才能健康、长久发展。