提防“并购陷阱”

　　王恒利

　　中外运和长航这两家央企，重组以来矛盾不断，不但协同效应难以发挥，反倒拖累了上市公司，这中间究竟有哪些地方值得反思？    

　　在考察了美国巨型企业成长史之后，诺贝尔奖得主乔治·斯蒂格勒给出这样的论断：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程序、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”

　　斯蒂格勒的褒奖让人们看到了并购在公司成长中的强大力量，但从实证研究出发，结果却相当令人沮丧。麦肯锡选取《财富》500强公司中116家公司作为研究样本，发现在1998年以前发生的并购中，有61%的并购未能收回资金成本；两位美国学者Mirvis和Marks的研究也显示，大约有2/3的并购是失败的。当然，衡量并购绩效的标准是财务指标还是生产效率，抑或社会总财富？答案并不统一。但更多的研究却显示，并购行为发生后，被收购公司的净资产收益率开始降低，并在5年后降到了最低点。

　　上述研究和数据足以证明，即便在市场经济更加成熟的欧美国家，并购后的整合及协同效应发挥仍是一大难题，无数大公司都为此“栽跟头”。对于中国企业特别是国有企业来说，更应提防“并购陷阱”。

　　并购陷阱是什么？动机不明确，目标不清晰，收购价格过高，对市场潜力过于乐观，整合进程缓慢，人事纷争与文化冲突，协同效应难以发挥，甚至还有财务欺诈，等等，不一而足。这其中，最大的陷阱应该是并购动机——是追求规模，还是注重效率？

　　如果我们把规模企业理解为“大”，运营效率理解为“强”，那么，一家企业的目标首先应该是“做强”，其次才是“做大”，而不是相反。如果重组后的新企业运营羸弱，财务亏损，协同效应难以发挥，仅仅资产规模变大又有什么意义呢？一家没有自生能力、依靠垄断优势和政策保护的“大企业”，除了遏制技术创新和挤压中小企业的生存空间外，对于社会总财富的增加有多大裨益？

　　长航与中外运重组后处境维艰，固有行业景气度的因素，但究根溯源，当初在酝酿整合时，较多考虑“做大资产规模”，较少考虑“做强运营效率”，也是导致今日陷入困境的重要因素。这样的案例很多，比如鞍钢与本钢的重组、长安集团与昌河集团的合并，前者是整而不合，后者是貌合神离，都不算是成功的案例。还有的重组甚至“胎死腹中”，比如安徽曾酝酿将奇瑞和江淮两家企业合并，“做大”该省的汽车产业，最终没有下文，假设两家企业真的合并重组，真的比各自发展更好吗？这只能供人们闲暇时去慢慢体味了。

　　中国企业要在国际舞台上竞争，要发挥规模经济的优势，兼并重组是必由之路，但兼并重组必须是有效率的兼并重组，避开“并购陷阱”，“做大”是手段，“做强”才是目标。