突围与提升

　　近日，邮储银行泉州市分行首次被写入中央12个部委文件中：在刚刚获国务院批复的《福建省泉州市金融服务实体经济综合改革实验区总体方案》中，提出“支持中国邮政储蓄银行泉州市分行在遵守相关监管要求并在总行授权范围内，在扩大业务范围、增强涉农金融服务功能等方面先行先试”。

　　“这是一次难得的政策机遇期，为泉州市分行在加大对小微企业及民生的金融支持力度提供了重要决策依据，为实现转型发展创造了良好的外部条件。”邮储银行泉州市分行行长王应清说。

　　从2007年成立开始，中国邮政储蓄银行便将目标定位为“国内一流的大型现代零售商业银行”，并将服务中小企业、服务三农、服务社区作为集团核心战略，凭借邮政储蓄的网点、资金、品牌、信誉等优势，邮储银行迅速在探索商业可持续发展小额贷款模式方面取得初步成功。然而，资产负债结构单一、风险防控能力不足等与生俱来的竞争劣势，注定了邮储银行从一开始便走上一条从非主流到主流的转型之路，由于可循经验的缺失，转型的路径便是逐步摸索、不断纠偏、寻机突破的爬坡过程。

　　在寻找邮储银行转型发展模式的成果样板时，记者发现，泉州市分行的探索成效显著。截至2012年12月26日，邮储银行泉州市分行全市累计发放贷款突破50亿元，结余45.56亿元，净增14.74亿元，位居福建省第二；其中，小企业贷款结余15.08亿元，净增6.68亿元，在全国开办小企业业务的二级分行中排名第一。

　　分析成绩背后，王应清告诉记者，泉州市分行坚持“人才、市场、客户”等多方共同成长的原则，将转型目标锁定为“三个转变”：即实现从产品导向到客户导向的转变、实现从部门银行到流程银行的转变和实现从非主流银行向主流银行的转变。为达目标，泉州市分行将增强软实力作为支撑点，以服务优势化解“硬件”劣势，而其核心竞争力便是“一切以客户为中心”。围绕该核心，该行在服务、风控、经营、管理等方面进行了互相匹配的渐进式的系统性转型。

　　服务

　　围绕满足客户不同金融需求

　　实现从产品导向到客户导向

　　2012年，为搜集邮储银行泉州市分行市场经营优势的样本数据，以其核心业务小企业信贷为支点，记者调查采访了获得该分行授信的共40家小微企业，结果为：超过95%企业主选择与邮储银行泉州市分行合作的最主要原因是“服务”，其次才是业务。

　　泉州绿丰制衣有限公司是受访的小微企业之一，该企业主李进华从邮储银行感受到了别样的信贷服务：“从产生贷款意向到授信成功，持续了两周左右，都是分行的信贷经理主动上门送服务，在收集公司资料、资产评估等方面，他们都是亲力亲为，在整个过程中，我没走出办公室一步，最后只要笔头一动，在合同上签上名字授信就成功了。”作为融资难的小微企业，此前跑银行求贷和坐等上门的强烈反差让李进华感慨万千。

　　邮储银行泉州市分行小企业金融服务中心相关负责人坦言，作为一家诞生不足5年的银行，泉州市分行在配置资源、抗风险等能力方面处在逐步提升的过程，在监管部门要求下，相比于其他机制健全、风险防控成熟的银行，在服务小微企业方面，单单从金融产品而言，邮储银行存在明显短板问题，并不具备竞争优势。

　　而宏观经济持续低迷将造成实体经济发展困难，银行盈利必将受到影响。在资产质量风险性增加、信贷市场竞争进一步加剧、银行利润空间被压缩等不利因素下，邮储银行泉州市分行根据小微企业的信贷现状与需求特点，将竞争筹码压在对服务品质的提升上。

　　王应清分析，长期以来，国内银行在小微金融配套业务方面存在的结构性缺失，体量小、资产薄、抵押物不足等特点决定着小微企业很难获取银行的优质信贷，一直以来，大多数小微企业游离于主流金融，成为弱势群体。因此，即便是不少银行正在积极向小微企业倾斜，但信贷手续环节的繁琐、地位的被动等仍然使多数小微企业望而却步。

　　另外，他表示，正因为小微企业承受着融资与盈利的双重压力，难有多余时间和精力花在运用金融工具降低运营成本和提高效率上，反过来说，小微企业并不只有信贷的需求，代办工资、结算等其他金融需求其实同等重要。

　　“所以，邮储银行有针对性地撤掉小微企业与主流金融之间的玻璃门，给予基层小微企业主们‘银行高层的尊重’——即提供综合金融VIP服务，从坐等上门向主动拜访转变，通过信贷经理事无巨细的登门服务，将与企业主的业务维系提升至情感维系层面，将小微企业长时间的被动地位提升到VIP地位。”王应清说，“在提供信贷服务基础上，满足企业主各种金融需求，甚至于金融以外的需求，形成牢不可破的朋友关系。”

　　据介绍，邮储银行泉州市分行小企业金融服务中心将直管的20多名分行信贷经理派至泉州各县市区支行，依托邮政的点多面广的网络优势，与支行信贷经理一起将小微企业的服务触角深入各个乡镇。

　　为佐证泉州市分行在服务质量上的优势，邮储银行泉州市分行小企业金融服务中心相关负责人向记者举了一个例子：老许是石狮某葡萄种植园主人，由于技术过硬，老许种出来的葡萄串足粒大，颗颗饱满，每亩产量远远超过了同行。然而，老许是实诚的农民，种葡萄可以，但不懂营销，尽管葡萄很多，但不知如何打开销路。这件事让服务老许的信贷经理知道后，便来到老许家中，为其出了不少点子，包括农贸市场批发、某些单位特供、开展团体采摘等方式，2012年老许在经营上就划出一片葡萄园作为可以自由采摘园，在自主经营模式上取得了突破。

　　可列举的事例还有，如：邮储银行还通过搭建平台，深入开展行业上下游客户间服务。如，召集在邮储银行贷款的与服装行业有关的上下游企业进行座谈，为客户与客户间互通有无。

　　2012年初，根据国家、省、市各级政府服务小微企业的相关政策，结合泉州民营企业的特点编辑了《大转型》小册，解读当前经济形式下的有关政策分发给贷款企业，为企业下一步的经营发展提供借鉴建议，深受小微企业的欢迎。

　　这不过是邮储银行泉州市分行通过提升和延伸服务功能增强市场竞争力的缩影。“满足客户在自己职责范围内外的各种需求，正是坚持以客户为中心的表现，只有这样，对外服务才能不再追求产品销售至上，而是遵循客户金融需求出发的增值服务，从而实现从产品导向转向客户导向，再从客户上升为朋友，从而逐步朝向邮储银行——‘进步与您同步’的经营目标迈进。”王应清如是说。

　　管理

　　构筑“家园”文化 创新体制机制

　　实现从部门银行到流程银行

　　“小企业金融服务中心的员工总共有24名……”

　　1月6日下午，在邮储银行泉州市分行小企业金融服务中心相关负责人轻描淡写地说话的当口，记者环顾四周，发现面积超过200平方米的小企业金融服务中心空空荡荡，俨然这一天是休息日。

　　对于记者的疑问，该负责人解释，在工作日，除了少数的后勤人员，大多数员工一般都不在办公室，——都出去走访上门服务客户了，金融服务中心的功能更接近于形象展示厅。

　　“这么多人员分散各处，如何进行集中监督和管理，会不会造成松散问题？”对于记者的这一疑问，王应清的回答几乎是脱口而出的：“银行所营造和构筑的‘家园文化’，让员工们获得归属感；而以服务客户为核心的理念，让员工们获得认同感；当他们从中实现了个人的人生价值，不管走到多远，仍然心系家园。”

　　他介绍，“家园文化”的支撑包括有机组成三个方面：其一是完善员工薪酬福利和关爱制度，其二是持续不断的专业教育培训，其三是多数员工属于同一起跑线上的“新人”。

　　薪酬福利方面。完善了针对泉州市分行职能部室、一级支行、自营网点各层面的综合绩效评价体系，并出台了网点员工履职绩效考核办法，对员工岗位工资和津贴补贴标准进一步调增。

　　关爱员工方面。制订出台员工互助理事会实施办法以及关爱员工管理办法，重点从员工生日、婚育、医疗、退休以及员工亲属病故等方面，全方面关心员工生活，全年累计为54名员工送去互助慰问金。组织全行疗休养活动，去年11月底至12月初，分两批组织泉州市各业务条线竞赛优秀个人进行疗休，累计共49人。

　　教育培训方面。去年，泉州市分行首次引进第三方专业培训机构，开展全面综合培训，总共举办6个班期，参与人员达480人次，有效提升各层面人员的综合素质能力。此外，全行各专业条线自行组织全辖专业培训共57场，2219人次参加培训，累计有369人通过银行业从业人员资格考试，人年均轮训超过4次。

　　用人方面。泉州市分行大胆聘用刚刚走出校门的80后、90后新人，承担重要岗位、关键岗位工作，并对其进行统一培训和教育，让他们站在同一起跑线上，与银行、客户、市场共同成长。

　　以”家园文化“为核心构建的团队，在展现不俗凝聚力和战斗力的背后，是良性体制机制的支撑。

　　近年来，邮储银行泉州市分行敢于不断突破体制机制障碍，在转型攻坚发展的战略机遇期，同时也面临市场完全竞争，与同业直面攻坚克难的关键期，在机构绩效体系、员工绩效体系、分行扁平化管理、支行综合化改革、网点转型模式上做出了大胆探索尝试。

　　2012年，在推进全辖网点转型项目和组建小企业金融服务中心的基础上，通过整合资源，举全行之力，重点推进小微企业综合金融服务项目以及标杆网点建设项目为代表的模式转型。

　　为满足企业主不断增加的金融需求，小企业贷款中心升格为小企业金融服务中心，并在各支行成立小企业客户综合服务团队，完成了机构架构搭建。为此，分行抽调各专业部门的业务骨干成立中小微企业服务项目组，根据小企业客户的金融服务需求有针对性的制订个性化的综合服务方案，并加强与企业的双向沟通，确保服务的有效性，让小企业真正感受到邮储银行专属提供的团队服务、综合服务。

　　与此同时，在2011年全辖自营网点通过8个月时间全面推进摩根大通网点转型项目，全面实现网点转型全覆盖。在此基础上，去年重点打造标杆网点转型。为此，分行成立以分行行长挂帅、分管行领导负责、个人业务部牵头以及从支行选拔的5名专职督导员为主体的标杆网点转型项目组，正式启动对分行营业部、丰泽、晋江、惠安、永春等5个支行推进标杆示范网点及风险抵押金考核制度等，逐步建立起网点考核及团队PK奖励机制。尤其是网点人员分组PK机制，为全行今后小团队作战以及综合客户经理的培养奠定了基础。在第三方机构参与的标杆网点五轮培训中，泉州市分行包揽了福建省前三甲，取得初步成效。

　　“家园文化”的构筑、小微金融服务中心的建立以及网点转型和机构设置调整等体制机制创新举措，促进了客户经理的整合化、信贷经理的专业化、网点转型的标准化、机构运营的扁平化以及执行体系的流程化，而这一切，都是对以客户为中心、全面提升服务质量的遥相呼应，只有这样，“对内管理上才能不再有部门本位主义，而是从客户端发起的业务流程、组织流程、管理流程的优化再造，从而推动全行从部门银行转向流程银行的目标不断迈进。”王应清说。

　　经营

　　以小微实体金融为核心多元发展

　　实现从重速度规模

　　到重效益质量

　　一台电视、一个机顶盒、一个遥控器，用户足不出户，就可轻松查询个人银行账户信息，并进行转账汇款、信用卡还款、缴纳水电费、通信费等各项业务。去年8月，邮储银行泉州市分行推出电视银行业务，为广大泉州市民提供了一个金融结算新渠道，这是国内首家全国性银行在总行层面组织建设的电视银行系统。

　　截至目前，已发展电视银行客户8200户，交易笔数0.32万笔，新增户数、交易笔数均位居全国第七。

　　电视银行不过是邮储银行泉州市分行针对目标客户推行的新业务之一。据了解，邮储银行泉州市分行在坚持以小额贷款和小企业贷款两大业务为战略核心的基础上，努力推进公司业务、个金业务、国际业务、同业业务等新增长点的落地。

　　“泉州市分行业务构成始终围绕着目标客户群体成长而适度进行逐步调整和创新的。”王应清表示。

　　针对泉州市小微企业数量众多、产业明显、分布较广等特点，泉州市分行将“两小”业务——即小额贷款和小企业贷款作为战略核心，以消费贷款、公司贷款、供应链金融为新的增长点，并充分发挥网络优势，推进零售信贷业务批量开发形成，结合泉州各县支行经济区域特色，打造“一行一品一策”模式。

　　去年，“两小”业务核心地位持续凸显，拉动全行收入较快增长。截至2012年12月26日，邮储银行泉州市分行全市累计发放贷款突破50亿元，结余45.56亿元，净增14.74亿元。其中个人贷款业务结余30.48亿元，净增8.54亿元，均位居福建省第二；小企业贷款结余15.08亿元，净增6.68亿元，在全国开办小企业业务的二级分行中排名第一。

　　围绕核心业务，泉州市分行均衡推进公司业务、个金业务等固有业务，新增长点不断呈现。个金业务以信用卡为抓手拉动该板块实现创收。全年有效进件累计3.65万件，年发卡2.3万件，进件量、发卡量均居福建省第一；去年11月份全行信用卡净收入首次突破百万元。同时，水利项目、广电项目、公路项目、机构理财等重点项目巩固了公司金融资产基础，其中机构理财全年累计销售6.41亿元，排名福建省第一。此外，同业理财业务已成功向同业销售金苹果理财累计金额5亿元，为福建省惟一实现突破的地市分行。

　　随着多元业务格局的逐步形成，泉州市分行将风险防控作为先导，加强风险管理，建立风险管理长效机制。为此，泉州市分行实施了完善三道防线职能、推进案件综合治理、做好资产保全工作等具体举措，并取得了初步成效。“从业务到风险管控，都是为了在保障客户服务质量的基础上，建立安全服务管理体系，其核心仍然是客户，只有这样，才能真正提升综合竞争力，形成内控严密、管理科学、运营安全的现代商业银行，逐步实现从非主流转向主流银行。”王应清总结。