搭建利益共同体

搭建利益共同体

文章来源：白益民产业经济研究所（www.baiyimin.com）,出处：《商学院》

日本有很多我们耳熟能详的世界级企业，比如丰田、东芝、索尼、松下、NEC、三洋等等，但很少有中国人知道，它们都属于三井财团。日本的“财团”分为金融机构、产业公司和综合商社三个部分，类似于中国近代史上的“商帮”。它们交叉持股，形成利益共同体，在灾难打击中相互扶持，共度难关。独特的财团制度，以及财团内部企业的互助互持，成为日本企业迅速复原的又一关键动力。 

交叉持股的利益共同体

日本共有三菱、三井、住友、富士、三和、第一劝银六大财团。我们一般更关注的一些家电企业，其实并不是日本的核心企业。

很少被人提及的是，丰田等三井财团成员，其实是在三井协助下创办。三井家族在日本做生意已经有三四百年历史了，跟中国近代史上的晋商处于差不多年代，模式也跟晋商相似。先经商，在商业资本获得市场以后，再加入金融资本，回头再反控或者说反哺产业，就像乔家大院的乔致庸，先搞贸易，再做钱庄。

白益民在三井物产工作了12年，对日本财团的强大能量深有感触。三井物产是世界上最大的综合商社，是个产业组织者。在中国则没有这种角色，只有企业，而没有把企业再组织起来的企业，这样的企业一旦遇到危机，没有元首，没有利益共同体来救援，企业只能孤立应战。

现在中国的体制是金融和产业相分离，是根据美国制度设计出来的。而在日本，金融和产业互相持股，白益民把它们的关系做了一个比喻：金融企业是父亲，综合商社是母亲，产业是孩子，三者组成了一个家庭。一旦遇到危机，这些财团内企业就形成了利益共同体，共生共荣，共度难关。在中国体制内，父亲却不能给孩子输血，孩子也找不着母亲，

除此之外，这些企业还有很多共同投资，比如三井物产有很多合资企业，它们形成了网状结构。每个企业也许在自己的产业链上已经规模很大，必定跟其他企业有很多业务交叉、股权交叉，在这样的情况下，所有企业都在产业链上互有关联，任何一个企业遇到危机，都是牵一发而动全身。

比如东京电力，这次在日本大地震中损失最严重，但它是由各大企业交叉持股构成的。仔细观察它的股权结构就会发现，东芝、三菱以及三井关联的金融企业都是其股东。东京电力不是一个独立企业，它一旦倒掉，会牵扯到其他企业的利益，所以那些股东企业都在支撑着它，股价也许会一时下跌，后来还会支撑它再回升，这样看来，东京电力几乎没有倒闭的可能。

维护产业链，杜绝落井下石

2010年丰田在美国发生了大规模召回事件，当时很多人从外界看来觉得也许丰田模式要失灵了，但是实际上丰田汽车并没有受到过多影响。其实丰田汽车只是丰田集团里的一个成员，丰田集团发展到现在也已经财团化了，除丰田汽车之外，还有丰田通商、爱信精机、日本电装等企业，它们都位列世界500强。日本电装是数一数二的汽车零部件企业，丰田通商就是商社，还兼有金融的功能，也做汽车贷款和物流，爱信精机则制造各种汽车零部件和自动化设备。除此之外，丰田汽车还有成千家跟它相配套的企业，可能持有一些股份，它们之间是一种长期的协议关系。

组装厂一出问题，车卖不出去了，零部件和物流企业肯定也跟着倒霉。危机袭来的时候，一大家子人要怎么处理这个问题？如果按中国或者美国的模式来处理，丰田汽车出问题了，肯定会要求周边企业降价，要求赔偿或者负担损失。某大企业一出事，便树倒猢狲散，其他配套企业开始逼债，银行也上门要求还贷，各方处于紧张的博弈关系。但丰田没有这样做，从共同的利益出发，并没有向这些企业转嫁困难，而是选择独自消化。事实上仅仅几个月之后，这场危机就过去了，丰田的生产能力没有受到任何影响，整个产业链没有断裂。

产业链一旦破碎，再去修补的成本就会很高，没有两三年是恢复不了的。虽然在危机当时，维持全体企业的利益需要花不少钱，但是相对于重新组织起来的成本还是低了很多。 

财团的两面

财经作家、日本观察家陈伟认为“财团”是集体主义企业精神的体现。“日本企业和其零部件供应商之间的合作模式，是企业对供应商的生产能力、生产环境等确立严格的标准，在供应商审核通过后才能获得合作资质，而一旦建立起合作关系，企业和这些供应商之间就会长期共同发展，包括派驻工程师进行经营诊断；面对市场上有价格低廉的其他供应商出现时，企业会向供应商提建议，一起找解决办法。所以，日本集团企业周围通常会有众多关联公司。这种企业间的‘团队’合作模式，同中国企业与供应商之间的合作模式差异巨大。”

这就是日本财团体系下“集体主义”精神的独特表现。这种商业精神和“成果主义”（强调结果和业绩，早晚汇报工作成果等）一样，是日本商业精神强调的两面，对于企业来讲，它强调抱团作战、避免冒进、团队协作，对个人而言，它强调以企业为家（根源于企业的终身雇佣制）、服从（年功序列制延伸的等级观念）。

日企的“大公司病”，则是日本财团体系这枚硬币的另一面。日本财团体系依靠利益捆绑体系，使得其企业在非常态时能最快速度调集到资源，并协力做出反应，但也正是由于利益捆绑过于紧密，所以企业能够大而不倒，即便出现严重弊端和漏洞，企业要想矫正轨道、弥补错漏难免尾大不掉、反应“迟缓笨拙”。所以，震后的东电至今依然存在，还有日航宣布破产保护之后，是找到稻盛和夫来帮助解决问题，源于他牵涉的利益相关方较少，更能够基于企业发展的需要来保留或者去掉航线、人员。

另外，对于中国企业而言，上述日企复原力总结内容中，财团体系也许不容易习得，但是日本的全球化布局、商业精神和传承办法，却是确实可行的学习内容。

与之相比，中国企业显得“势单力薄”。 中国汽车流通协会常务理事贾新光认为，这不单是说中国的企业受体制、政策性因素左右很大，大多数汽车企业在产能、质量、规模等方面实力不强，所谓的集团，也不过是制造企业的算术相加，并没有重要的金融核心功能，也不具备强大的贸易、物流、信息、资本运作能力。还在于，中国企业没有真正地面临过危机，既难真正抗风险更无起死回生之力，颇有“夏虫不可以语冰”之感。另外，无论是针对全球化还是内部应对，中国企业都缺乏强有力的支撑体系，再加之普遍面临的用工制度短工化（临时工、劳务工为主），职工队伍流动性相当大，企业文化建设也是一大问题。 

抱团的背后

正略钧策管理顾问合伙人解永军认为，相比中国企业，日本企业与产业链上合作伙伴的关系更为牢固。“中国人看重价格，谁的价格便宜就跟谁合作，因此经常更换合作企业。”解永军说，“日本企业选择合作伙伴的周期很长，但一旦确定之后就很少变动。假如供应商的技术或品质不行，公司会派技术人员前去调查研究，给予培训、改进，而不是简单地换一家企业。这是企业发展比较成熟的表现。”

解永军认为，“抱团”的背后是日本企业更注重长期利益的经营理念。而这一点，又与日本企业的融资模式紧密相关。美国企业主要通过上市融资，因此美国企业的CEO最擅长财务知识，美国企业也更加注重短期财务收益。日本企业主要通过银行融资，而银行对企业的短期经济效益并不特别看重，这使得日本企业更专注于长期的业绩表现。日本企业的领导也多出身于技术或业务领域，他们对产品和服务质量的重视多过对短期财务表现的重视。

看得更为长远，注重长期利益，这使日本企业不计较一时的得失，当合作伙伴陷入困境，都愿意无偿提供帮助。对他们来说，维护一种长久而稳固的合作关系，对双方都更为有利。 

“农耕模式”防范风险的优势

上述财团模式并非日本所独有，德国也有类似组织，德日都是产业型国家，而美国是金融型国家，靠的是钱生钱。上世纪三四十年代，美国的摩根财团也是产业、金融和商业相结合的模式，但是八九十年代以后，由于结构松散，美国财团式微，被迫关闭了很多竞争不过德日的产业，只能靠贸易保护主义来限制日本企业出口，逼日元升值。

对于美国人把产业全抛到海外的做法，白益民称之为“游牧模式”，与之相对，日本是“农耕模式”。农耕的人考虑的是怎样播种，怎样插秧、锄草、施肥、浇水，雇人照看，是一种积累的模式。天旱了，要灌溉，就是金融跟产业结合，水多了，就要排水，把金融力量再移出去。而游牧民族不需要考虑这些，只要赶着牛羊寻找水草，吃完就走，或者以打猎为生，缺乏根基。

美国人的游戏规则是谁有能力谁决策，但是日本人最高决策层基本都是50岁以上的人，一层一级慢慢升职上去，这样的体系可以保证决策不犯大错，有一定年纪的人，一般对企业历史会有很多了解，偏重从长期看问题，做决策的时候更多考虑的是风险，而年轻人更多考虑的是机会。所以日德企业行动起来一般比较慢，不像游牧民族那么反应迅速，但是内耗也少。如果方向错了，日本企业当然也会犯重大错误，但都是有经验的人在高层控制风险，所以可能犯的错误已经事先在内部有所防范了。

所谓决策，对美国企业来说一定是找机会，但对日本企业来说，却是防范风险，保证企业不犯大错。

文章来源：白益民产业经济研究所（www.baiyimin.com）,出处：《商学院》