企业组织架构设计的原则

作者：舒化鲁

保持组织资源和信息流动的有序性，是组织架构的核心目标，其关键又是严守能动性优先原理，因此也就必须坚持系统思考、经营人才、弹性约定、相对稳定、沟通通畅、平衡差距等6个原则。

1、系统思考。

企业组织本身就是一个系统，企业组织架构也就必须系统思考。这里要求的系统思考主要包括三个方面的要求：

A. 对于企业组织单位、部门和岗位的设置，必须建立在对企业组织运行过程的系统分析基础上，以保证对达成企业发展目标的事务工作的模块分割系统清晰，衔接吻合，避免条条块块挤压，工作重叠，边界不清。

B. 必须把达成企业发展目标的事务工作，按照系统模块进行组合，分配到相应的单位、部门和岗位，让每一个人都明确自己仅仅是这个企业组织的一个分子，保证都站在企业组织整体的角度上思考问题，承担工作，以避免山头主义。

C. 对于每一个单位、部门和岗位，及其所界定的职责和权力，必须从达成企业发展目标的系统模块的功能作用中分解出来，以防止把自己凌驾于其他单位、部门和岗位之上的事件发生。

2、经营人才。

在任何时候，企业的发展都得靠人。那么企业组织架构也就必须具有经营人才的功能，强化经营人才的作用。

A. 把有能力的人经营进来，让更多的贤达智士汇集到企业组织之中来。

B. 把小人物经营成大人物，使企业组织具有成就人才，造就人才的作用。这一要求与前节所讲的岗位任职条件刚性和岗位责任刚性两个偏颇是相对应的。只有消除了这两个偏颇，才能达到经营人才的目的。

C. 把无所事事，只想从组织发展中攫取个人利益，不为组织发展作努力和贡献的人从组织中挤出去，不为这类人留下任何存在的空间。

3、弹性约定。

世界著名管理学家彼得斯有一个观念，他认为小公司最有活力。其原因是，小公司的工作标准，包括任职条件约定和岗位职责约束，具有充分大的弹性。通用电气公司的前任CEO韦尔奇，曾提出过一个无边界组织概念。无边界组织也不是要模糊企业组织单位、部门和岗位相互之间的责任关系，而是要让企业组织单位、部门和岗位在职责界定上具有弹性，以增加单位、部门和岗位服务于企业组织整体的意识和责任心。在企业组织架构过程中，对于任何一个方面的约定，也都必须考虑到是否要保留一定弹性的问题，以通过为员工个人的发展留下空间，为组织的成长留下空间来发掘员工个人的潜力，巩固和提升组织团队合作精神。

4、相对稳定。

这就是要求企业组织架构所做的约定，从总体上看必须保持相对的稳定，不能频繁地更改变动，任何约定如果不具有必须的稳定性，其约定也就失去了约定的作用。如果让在这些单位、部门工作的员工感到没有稳定的约定为自己的工作确定方向，限制行为方式，也就不免让人不知所从。那么，这也就必然会导致企业组织凝聚力的下降。更甚的是单位、部门的设立和撤消过于随便，会使员工的主体地位受到冲击，让人感到自己是被人任意拿来拿去的一个棋子。这就不免降低他们对企业组织的归属感。而要满足这一原则要求，保证组织架构的一定弹性，也是关键。

5、沟通通畅。

沟通通畅是保证企业组织运行效率的基本条件。在组织架构上，必须为这种沟通搭建确定有效的渠道，并把沟通管理作为一项重要职责，确定为履职标准要求。否则，“天地不交”，左右不连，不能实现信息、情感的沟通交流，企业组织成员的意志目标，不能统一起来，并保证行动协调、情感融和，企业组织也就不可能有活力可言，更不可能有组织竞争力可言。

6、平衡差距。

    在系统思考的六大规定性之中，有一个规定性，叫做“和谐有序观念”。和谐有序则是以一定差距的存在为前提的。没有差距也就成了无序的熵的状态。一滩死水必然发臭。而要水流起来，必须形成高低之差、压力之差。水的流动是以这种落差和压力差的存在为条件的。但在企业组织内部，这种差别绝不是越大越好。这种差别只有维持在人们能容忍的限度内，这种差别才能成为负熵构成秩序。如果这种差别超越了人们所能容忍的限度，就不免会因为这种差别而离散人心，瓦解企业组织的凝聚力。这就会像洪水形成洪峰漫过堤岸，泛滥成灾一样。平衡差距也就是保持差距，但也又不能让差距过大。

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