苏安借鉴日本铁路改革 经验教训

苏安

撤销铁道部后，舆论普遍认为此事标志着中国铁路改革的提速正式开始，可是具体而言，我们需要什么样的铁路体系？改革应该以什么样的路径去达成这个目标？

目前舆论的焦点集中在对铁道部官僚作风的不满甚至对其巨额债务的担忧。乐观一点的意见多引用日本国铁改革中拥有高铁的JR东海来证明天下无难事。笔者认为日本的经验的确有不少值得参考和借鉴的地方，但是日本多元化的铁路经营体系的构建需要的资本规模巨大，时间也很长久，简单复制日本的经验存在很多知易行难的环节。要实现一个高度安全、便利且经营完善的铁路运营体系，改革本身就山高路远，绝不会一蹴而就。

日本目前大约有两百来家铁路公司，从巨大的JR集团到大型私营铁路公司，地方自治体的公交铁路到地方上运距不足一公里的短距铁道公司。它们每年运送人口超过220亿人次，整体年收入超过10万亿日元，其中大约有40%来自不动产等非主营业务。近年，不少铁路公司还开始进入儿童保育、农业等跟铁路经营毫不相关的产业。可以说，整体而言多元化经营是日本铁路公司的一大特点。但这里的多元化经营具体到各家公司，并非简单复制单一的经营模式，大家先天的、后天的条件都不相同，其经营效率也千差万别。

由于运费占到整体收入的60%，JR的7家公司和私营铁路16家大型公司赚钱的前提是一样的：尽量抛弃那些先天不足的赤字线路。实际上需要公益性的线路都保留政府补贴，即便这样拥有最赚钱的东海道新干线的JR东海依然需要填补其他在来线路的亏损。这个现实也将是中国铁路改革今后需要长期面对的：如何保证公益性的同时提高收益性？特别是需要大量且长期资本的干线基础设施，毫无疑问是需要政府来承担风险的。如果我们借鉴日本模式，将这部分债务从运营实体公司剥离出来，那如何让运营公司获得稳定的收益来偿债将是改革的重中之重。

JR的7家公司中，只有3家的营业系数（铁路营业费用/铁路营业收入）低于100%，而目前大家最为关注的JR东海大约是70%，为全国第一。但连接东京、名古屋、京都、大阪的东海道新干线占到该公司营业收入的90%以上，即便京沪高铁能发掘出同样的巨大客户群体，但鉴于中国巨大的国土面积和复杂的经济圈与日本有云泥之差，很难想象这样的公司能成为中国铁路改革的唯一模式。事实上JR东海今后还要负责需要巨额资金的新一代超导磁悬浮列车体系的建设，经营状况的可持续性还有很多不确定因素，对于中国而言显然不是唯一的学习模范。

相比而言，70%的铁道运输收入集中在关东地区的JR东日本更具有参考性。作为全球最大的客运铁路运营公司，它的铁路网服务对象是巨大的东京圈，这是它的先天优势。作为区域通勤网络中重要的一环，它和各大私营铁路相互利用也相互竞争，但其运输、生活服务、电子结算、车辆制造这四大业务都处于令人羡慕的健康状态。一个前巨大国企，将私营铁路的强项无一例外地纳入伞下，酒店、广告代理、信用卡、电子货币、零售、饮食、不动产等非铁路业务的年间收入接近1万亿日元，其开发的百货公司品牌的行业竞争力现已成为旧式百货经营模式的杀手。而多元化成功，也为该公司常年以来不断削减长期债务的努力带来成果，成为日本国企成功转型的代表性案例。就中国而言，同样存在着比日本还复杂的区域差异，日本模式对中国而言，不是简单去抄袭利用高铁专业优势的JR东海那种收益经营模式，因地制宜的推进符合市场需求的多元化经营才是王道。