黄劲逻辑主义

文 | 本刊记者 田倩平

　　成就一个伟大企业的关键因素到底是什么？

　　是创新意识吗？如乔布斯那样天马行空，不受约束；还是管理能力？如杰克·韦尔奇那样博学广闻，深得人心；亦或是精神毅力？像玛丽·凯那样百折不挠、愈挫愈勇。

　　也许，每个企业家都有自己的答案。但对于立志要做出“中国最伟大教育公司”的安博教育集团总裁黄劲而言，严谨缜密的逻辑是必不可少的。

　　“伟大”靠逻辑

　　“我们的目标是成为中国最伟大的教育公司。这个‘最伟大’并不是指有多少收入，多少利润，而在于经过我们服务的学生，能因为我们的帮助拥有更美好的未来。未来5~10年，我们将为学习者提供终身教育服务。我希望安博能成为学习者眼中最好的教育服务机构。”谈到安博未来的目标计划时，黄劲构思的是这样一幅图景。

　　乍听起来，这番描述更像是在阐述个人理想，而非一家上市公司的愿景目标。

　　但教育行业企业家中，有着同样想法的并非黄劲一人。新东方教育集团董事长俞敏洪，所见略同。

　　从1993年注册成立的一个小学校到市值数十亿美元的上市公司，新东方堪称中国教育培训企业的一面旗帜。光环背后，俞敏洪却不止一次表示，后悔把新东方做太大——作为一家好的上市公司，收入、利润和规模的增长，是企业必须首先考虑的问题。但对于一个教育机构来说，它发展的可持续性，最终还是取决于教学质量。对于这样一个难以平衡的矛盾，文人气质颇浓的俞敏洪深感痛苦：“新东方的步伐，就是被上市给破坏了。某种意义上说，这是一条不得不走下去的不归路。”

　　这种“痛苦”很大程度上源于新东方发展速度和方向的“失控”。创业之初，教师出身的俞敏洪更多考虑的是教务层面的问题，而非把自己放在一个企业经营者的位置。在当时的俞老师看来，“小范围内做好也能实现理想”。可以说，对于新东方的失控感，某种程度上正源于他在早期没有一个全局和长远的规划。

　　而这也许正是黄劲所擅长的——这位15岁考入电子科技大学计算机系、20出头就在美国加州大学伯克莱分校留学的女博士，曾担任美国知名芯片设计软件公司AVANT高级工程师并随后创业的理工女生理性务实，做事最大的特点就是逻辑缜密、思维清晰。

　　事实上，在安博成立之初，黄劲就已经给安博规划好了一条清晰的路径，即做教育服务的平台提供者。为此，黄劲首先搭建了一个在线学习系统作为平台，其后，通过不断收购各类线下培训机构，丰富平台上各种应用。眼下，安博教育正在着力建立线上社交平台，接入更多的用户，打造最大的学习轨迹数据库。假以时日，这些并购来的各类线下学校，就成为了基于C2C海量用户数据的变现通道，而安博也将争取成为教育市场的淘宝商城。

　　这是一种不同于传统教育企业“招生讲课”的逻辑思路。和其他教育机构在垂直细分市场不同，安博搭建了一个包括财务、IT基础设施，以及基于学习引擎的智能化学习系统的平台。它不是某一细分领域的龙头老大，但却是唯一能够同时覆盖升学和就业市场的教育服务机构。对于众多中小教育培训企业而言，它提供了展示和获取更多客户的机会；而对那些被安博收至麾下的区域性教育企业而言，做大甚至上市也变得不再遥远。

　　即便如此，最初对于教育产业平台模式的争论与质疑，并不算少。但时至今日，教育平台化已然成为了未来教育行业发展的方向和趋势。有业内人士曾指出，如今的教育行业和数年前的在线旅游行业极为类似：虽然携程一度占据主导地位，但去哪儿网却通过帮助市场上具备各种独特资源和优势的中小旅游企业获得客户资源，形成了自己的差异化优势，并最终形成与携程并驾齐驱。如今的教育行业，创业中的平台型企业已经非常活跃，客观上验证了黄劲当初的逻辑。

　　因此，即便一开始走的是并不常规的路，安博至今的整体轨迹也并没有超出黄劲的预计。在她看来，“做伟大的事情，更需要逻辑”。企业发展的理想与现实，既不是悲观主义者描述的犹如“骨感与丰满”那样差别巨大，也不像乐观主义者所认为的那样“十全十美”。一条经过理性评估设计的路径，其作用“至少占比1/3”。

　　咀嚼与消化

　　而另一个重要的1/3，来自恰当借用资本助力。

　　“安博从一开始创办就有风险投资，资本的力量让我们快速占领了战略要地。”这是黄劲“赋予”安博的另一个成长逻辑。

　　如果说平台模式是黄劲给安博搭建的一个基本逻辑，那资本推动则是黄劲设计的另一条逻辑线。尤其是在规划和战略布局上，资本功不可没——从成立之初到2010年8月5日美国纽交所挂牌上市之前，安博总共进行了四轮融资，并曾以1.03亿创造了教育行业私募金额之最。首次公开发行，募集资金达到1.07亿美元。

　　遵循这个逻辑，安博这些年亦不断在做整合。从2007年到如今，安博教育集团进行的累计并购项目多达20余项。其教育培训机构网点及教育培训平台，遍布了全国绝大部分省份。

　　随着体量迅速扩大，消化的问题随之而来：并购只是解决了原始创业者上市或退出的问题，却没有解决在每一个细分市场里，如何把业务做得更好的问题。

　　这也是黄劲心中最后一个关键的1/3，而她对此，亦有逻辑。

　　首先是收购策略上的逻辑：收购对象主要是与升学、就业高度关联的区域前三名或者团队非常优秀的教育机构。通常的方法是，安博进入某个区域后，找到当地最好的教育团队，通过谈判、整合原有团队，形成安博自己的团队，从而直接占领当地教育市场。在被收购的机构中，安博会逐步推广自己的智能化平台，将原有机构转变成兼具线上、线下培训的混合式培训机构。

　　其次是整合策略上的逻辑。并购后一系列安排，包括如何团结原有团队的骨干，为一线人才搭建新的发展空间和舞台，也包括业务的调整和整合。可谓一条红线贯穿全程。

　　黄劲坦言，在教育培训行业做整合的难度很大。尽管如此，她对于安博日后的整合效果仍有更高期许。“作为一个教育服务公司，安博一直在力争深化内部的精细化管理。这个精细化并非单纯的操作层面，还包括对产品服务内涵的深刻理解和细化。就业务种类而言，安博已完成基本的战略布局。未来我们会加大对现有业务的管理力度，力求在服务能力上获得更大提升。安博有许多困难要克服，但我们一直走在不懈奋斗的道路上。”

　　【对话黄劲】

　　新领军：有人形容2011年的教育行业是“跑马圈地，不亦乐乎”。但可惜的是，花出去的钱并未有效转化为营收利润。也因此，许多企业都在2012年遭受了扩张带来的各种压力。安博此前也收购了大批项目，对此有何体会？在收入和利润上，未来有什么具体目标？

　　黄劲：整体来说，中国教育培训行业已过粗放式高速扩张阶段。安博也一直在深化内部的精细化管理，但这个精细化并非单纯的操作层面，还包括对产品服务内涵的深刻理解和细化。就业务种类而言，安博已完成基本的战略布局。因此，未来我们会加大对现有业务的管理力度，力求在服务能力上获得更大提升。

　　安博的目标是成为中国最伟大的教育公司。这个“最伟大”并不是指有多少收入，多少利润，而在于经过我们服务的学生，能因为我们的帮助拥有更美好的未来。未来5~10年，我们将为学习者提供终身教育服务。我希望安博能成为学习者眼中最好的教育服务机构。

　　新领军：以过往的经验来看，安博如何筛选并购项目？会比较看重哪些因素？

　　黄劲：一般来说，安博的收购对象主要是升学与就业高度关联的区域前三名或者团队非常优秀的教育机构。

　　通常的方法是，我们进入某个区域后，会找到当地最好的教育团队，通过谈判、整合原有团队，形成安博自己的团队，直接占领当地教育市场。在被收购的机构中，安博再逐步推广自己的智能化平台，将原有机构转变成兼具线上、线下培训的混合式培训机构。收购后，安博从招生系统、教学管理、IT系统与财务等几方面进行整合。在当地加强市场宣传，推广安博自己的品牌。

　　除了以上硬指标，原有团队的价值观是否一致，也相当重要。过去我们在这方面对团队也有所考核，例如将一些与公司发展理念和价值观不符的管理人员进行岗位调整，甚至直接变现股权后劝其离开，而以后会更加注重这一点。

　　新领军：对于未来教育行业与资本市场的对接，你认为会呈现一种什么趋势？

　　黄劲：2012年，受整个资本市场大环境影响，教育行业也受到了相当大的波及，最直接的反映就是近两年来，国内都没有教育类企业再上市。但总体来说，中国教育培训市场的增长仍然迅猛，这仍然是资本的一片热土：不仅教育行业目前仍有大量企业存在融资需求，VC/PE也有巨大的退出压力。

　　以目前的形势来看，一方面，在财务造假风险、VIE风险、审计问题未得到有效解决的前提下，未来赴美上市前景不容乐观；另一方面，随着国内IPO审查制度日趋规范和严格，资本市场将变得愈发谨慎，预计并购和转持等变现形式比例将上升企业扩张的速度会受到影响。

　　新领军：以安博现已进入的领域来估算，教育培训市场潜力还有多大？未来前景不错的潜在细分领域有哪些？

　　黄劲：具体数字我无法估计，但可以肯定的是，整个行业的前景和潜力都十分巨大。具体的细分领域，早教和幼儿教育都十分不错。

　　新领军：从目前整个教育产业的发展环境来看，对政策支持有什么期许？

　　黄劲：政策方面，除了对于民办教育机构的一贯支持外，十分迫切的一点就是明确上级主管单位的权利范围。很多时候，是一件事好几个主管机构，另一些事儿又无人管辖，这是企业十分苦恼的一个问题。除此之外，有关企业经营方面一些不合乎行业特性和实际的管理条款，我觉得是否也应该重新进行讨论和修订。对于企业而言，这些看上去细枝末节的问题，都对其经营影响巨大。