杨东文创维的“黑白”配

　　一直深耕于黑电的创维，正在进入白电领域，与此同时，在互联网战略上，创维一方面和阿里联袂，抢下淘宝上互联网电视机的最大市场份额，一方面还通过自创的“直通好莱坞”互联网付费频道，以内容供应商的身份，正式进入互联网战场。创维的将来会是什么？它会成为横跨制造和互联网两界的巨头吗？

　　■ 文 / 沈伟民

　　为了接受东南卫视颁发的年度商业领袖奖，创维集团总裁杨东文提前一天从深圳坐飞机到上海，在他看来，这个奖是颁给整个创维公司的。

　　说到创维，必然和公司创始人黄宏生的名字联系在一起。2006年，当黄宏生犯事离开创维的时候，最高兴的是竞争对手，他们以为创维将一蹶不振，但创维却说不！时间很快滑到了2014年，当我们再看整个中国家电行业时，发现创维不仅没有消失，相反，它不仅在去年拿下双11淘宝销量的吉尼斯纪录，还被誉为中国“4K（超高清）之父”。

　　创维的过去已经不重要，重要的是在当今家电行业急剧翻盘的时刻，以及互联网思维的冲击下，创维的战略发生了什么变化？未来又将何去何从？作为创维的经营执行人，杨东文会告诉我们什么？

　　从黑电反攻白电

　　《经理人》：从标清到高清，再到如今的4K（超高清）和互联网电视，电视机领域的发展几乎每隔2～3年都有一个颠覆变革。从创维角度，怎样才能始终抓住变革机遇，并保持行业领先？

　　杨东文：我曾说过，创维是从死人堆里爬出来的，为什么这样说？创维生产电视机的时候，中国差不多已有几百家企业在生产，且有很多企业生产的电视机都是名牌，比如上海的凯歌、金星、飞跃等，但最后是创维活下来了，那些品牌却消失了。创维活下来的关键是，我们一直在关注和研究产业和技术的发展趋势，幸运的是，我们每次都很好把握到机会。

　　确实，电视机产业现在每隔2～3年都有新的发展。我记得，到液晶电视机开始流行后，一度被视为趋势的背投式电视机还没有站稳脚跟，就惨遭淘汰，紧接着，又从准标清一下子过渡到高清，现在又到了4K（超高清）时代。创维在这一产业变革中，到底如何把握自己？我以为，主要是认清趋势、适应趋势。

　　所谓趋势，就是即将而且一定会发生的事情，不改变现状就意味着被淘汰。就电视机而言，目前趋势有两个方向：一是显示技术，二是互联网应用。

　　显示技术就是从标清到高清，再到4K（超高清），创维是第一家通过国家4K认证的企业，也因此被行业内叫为“4K之父”。目前创维4K累积市场占有率在42.4%，说明我们把握了趋势节奏，并做到了领先。

　　至于互联网应用，我们在内部建立了一支200多人的互联网团队，他们不仅搞出了“酷开”这个专注于电商渠道的子品牌，而且也将各种互联网应用，植入到创维各系列产品中。现在对于电视机的理解，不仅仅是看电视，还要上网、社交、购物、游戏和娱乐，去年双11的时候，我们的销量在淘宝上创下吉尼斯纪录，说明我们也同时把握了这第二个趋势。

　　《经理人》：在你个人所著的《沉淀是金：我在创维这十年》一书中，不仅系统介绍了过去10年创维的发展，同时也提到创维应该向海尔学习。而按照创维目前的能力和发展，未必输给海尔，创维为什么还是以海尔为标杆？

　　杨东文：提出学习海尔，并不意味着我们很差。创维有一个企业文化，就是在不同阶段，就自己的短板，对标选择行业领先企业学习。我们最早提出学习对象是韩国三星，也一度提出要做中国的三星，后来发现，三星业务庞大而多元，不适合我们创维，但是三星对技术、产品研发的重视，以及品牌投入，给我们很多借鉴和营养。

　　后来，我们重点研究了海尔，提出向海尔学习，学习他们的订单模式、产品创新、供应链管理，尤其是他们的相关产业多元化，启发了我们最终决定要进军白电领域。我们注意到，全球任何一个家电制造业要做强、做大，都不是拘泥在一个细分领域中，肯定要进行相关多元化。

　　《经理人》：从创维战略架构上的彩电、机顶盒、液晶模组，以及白电等四个业务板块来看，实际是一个“3+1”的战略，如果说像彩电、机顶盒和液晶模组是基于创维传统的制造资源，那切入白电市场，是否已经太晚？为什么不像格力那样，继续专注一个专业领域，也能做大做强？

　　杨东文：首先，全球任何一个具有市场地位和优势能力的家电企业，战略上都是“黑白（黑电、白电）联动”，这是规律也好，是家电企业必由之路也好，总之，创维已经想了很久，并不是拍脑门决定的。

　　创维为什么不一开始或早一些进入白电领域呢？因为我们还没有在黑电领域做到更好，现在我们认为时机已经成熟，公司可以试水白电。

　　另外，来自我们经销商渠道的需求。我们原来的销售网络是单一为彩电产品设置的，现在全国有41个分公司，206个办事处，他们希望创维能够丰富产品线，加入洗衣机、冰箱等产品，充分利用渠道优势，扩大双赢的利润点。

　　我门进入白电领域用什么策略，形势如何？我们的策略是农村包围城市，先在县级城市做，逐步转战大城市。目前，形势对我们非常有利，以冰箱为例，我们2011年初建立工厂，3月份后开始量产，当年就卖了27万台，2012年卖了77万台，去年更突破120万台。现在看来，发展速度不错，既然做了这事情，创维就会下大功夫，提高资源配置，

　　内生性互联网思维

　　《经理人》：“制造+互联网”模式，是创维的产业发展战略，解构后发现，创维实际是走了外部合作和内生性互联网两条路。在外部，是和阿里合作，在内部，则是推出了“直通好莱坞”的互联网付费频道，在互联网思维导向下，创维未来还是一个单纯的生产型企业吗？

　　杨东文：关于和阿里的合作，有两个方面，我们推出的“酷开”，是互联网电视，从本质上，它和当前的很多互联网电视机的对手一样，都基于互联网来收看电视，并满足消费者的各种互联网行为。这款电视机，硬件上不仅有3D功能，而且集中了内置双频WIFI等创维的大部分技术优势；在软件上，是我们独立的应用系统搭配阿里云OS系统的组合式开放平台。我想，消费者自己可以去做产品比对，创维产品好在哪里，我不用多说。

　　至于创维是否改变自己的制造型企业属性，变向软件内容供应商，我想，外界是因为我们推出了“直通好莱坞”的互联网付费频道引发的猜测。“直通好莱坞”目前是我们的试点，消费者只要购买我们的电视机，开机就有这个频道，我们的初衷是，希望用“传统+互联网”的结合模式来创造新赢利点。

　　“直通好莱坞”的创建，是我们受美国付费频道HBO模式启发的结果，没有想到，运营下来不错，去年突破了3000万销售收入。我想，随着这一新业务的继续发展和利润的贡献加大，创维未来的发展战略也一定会有新的内容。

　　《经理人》：在创维内部有一个叫“巷战”的项目组，它是鼓励小微经销商开设社区门店的特色营销部门，这是否模拟了格力的做法？目前这一模式的门店全国有多少？这些“巷战”门店，每年为创维贡献多少收入？

　　杨东文：互联网行业的人会认为，线上会灭掉传统零售，社会零售将全部变更为线上，但我认为，人的消费行为是多姿多彩的，不可能所有消费行为都发生在网上或网下，也正因如此，会产生不同的终端和渠道。比如按消费距离划分，人们也会就近到楼下的社区零售店；按体验划分，也会专门到远处的商店。

　　我们在开发电商、互联网渠道的同时，也发现社区门店对于家电零售来说，还是一个很大的市场空白。因此，我们以社区的街巷为单位，开辟了新的渠道，这和格力自建门店模式有本质区别。这些门店，有些是家电维修店或小家电的小型售卖店，我们整合了这一社会资源，向他们开出加盟邀请和专营牌照。

　　截止去年底，创维的社区店在全国有3700多家，从回报上看，还是比较满意的，2012年销售额为25亿，占整体销售额8%，而2013年为35亿，约占整体销售额的9%。可见，社区门店模式是可以走通的，且对公司的销售贡献也有增速。

　　现在，很多电器公司找我们合作，要求销售和代理他们的产品。我们正在考虑升级这种社区店，不排除让这种业态成为一个独立的公司，朝大众化、社会化和开放化的商业模式转移。其实，社区店模式和当今的互联网碎片化模式很接近，它满足了消费者随时随地的消费和服务的需求。

　　《经理人》：关于创维A股上市。此前创维准备借壳华润锦华，但遭否决，原因是和公司创始人黄宏生经历有关。那么接下来，创维是否会继续坚持上市征程？

　　杨东文：关于A股上市，事关创维的发展。我们做了5到10年规划。我们是一家香港的上市公司，但国内市盈率倍数、融资能力都很有优势，同时创维又有良好的资产，我们希望是分拆上市，也就是把我们目前业绩出色的机顶盒业务单独包装上市。最早想走IPO，但很困难，只能借壳。正好华润锦华（上市公司，证券代码000810）要退出纺织行业，我们希望通过对华润锦华资产重组，实现借道上市，但因为在公司实际控制人的认定上，证监会向我们提出意见，上市暂时被否，但是我们进入资本市场的大门并没有被关闭。我们现在正在和股东、华润锦华、会计和律师事务所等相关利益单位进行沟通，研究新的方案，选择适当时机，再争取上市机会。