争夺“最后一公里”东风日产怎么玩？

    本报记者 徐锋

    特约记者 章木 北京报道

    2013年12月22日，晚上11点53分，一则“东风日产提前达成90万辆目标”的消息，传到执行副总任勇手机上。顿时让任勇重新找到了自信。

    2012年9月15日开始发酵的钓鱼岛风波，短短一周内席卷大半个中国，这是东风日产组建以来遭遇第二次重大危机，几乎让整个销售体系停摆。随后的一年半，是任勇压力空前。各部门三天两头闭门头脑风暴，寻找营销新招。

    这几年东风日产销售的各种战术，随着竞争对手持续挖人被学得差不多，而且当时东风日产没有福特那样高密度的产品投放计划。接下来怎么玩？是当时任勇和营销本部长杨嵩最大的困扰。

    怎么从存量挖潜力？在2013年年初的一次高管会上，杨嵩提出了这样一个观点：“同样是日系产品，为什么佳能和尼康没有下跌？因为它的产品竞争力够足、成本够低、配套够好，客户没有别的更好选择。而我们没有足够强大，出现了事情就容易受影响。所以我们不要把原因全部归结到市场，其实我们自己很多地方做得不够。”

    十年来，东风日产经历了两次巨大的冲击，其中2004年到2005年受到市场下行的影响，2012年到2013年上半年非市场因素的冲击，在第一次冲击之后诞生了“东风日产行动纲领”，并使得东风日产从2006年到2011年一路高歌，成为行业前四名，而这一次冲击之后，东风日产收获的巨大财富是什么？

    在最贴近市场前线的营销部，杨嵩和他的团队带着客户的眼光来审视东风日产多年来的营销工作，这次提出了“最后一公里”的思考：“我们反思怎样把客户的每一个接触点做好，比如进了展厅我们怎样接待，我们的网站、活动现场给客户呈现怎么样的感觉，从每一个跟客户接触的管道去考虑如何改善，把每一个接触点扎扎实实做好。”

    逼出一个新模式

    任勇的反思从表面来看，由此诞生的“牵引式营销”，让奔跑了五年的东风日产整个体系提前进入盘整期，经销商开始休养生息，主机厂主动放缓产销节奏。从深处来说，牵引式营销笃思慎行，东风日产再度“领先半步”。

    尽管“牵引式营销”变革不是这场反思的全部，但其对东风日产乃至整个行业的影响，却是最明显的。它不仅仅是东风日产市场营销部门的一场变革，也是东风日产经营理念与管理哲学的大转变。

    过去有人戏言，东风日产“压榨”经销商战斗力的本事，行业内无出其右：通过灵活创新的营销手段撬动，东风日产的经销商团队在库存压力和奖励刺激的“冰火两重天”之下，如狼似虎地卖车。

    “纵览行业，无论是通用、大众，还是今年增长较快的北京现代，绝大多数车企都这么干，以产定销，指标摊派。年初定下一个目标，然后层层分解到每一家店，不管你需不需要那么多车。在车市好的时候还看不出什么，一旦发生市场动荡，其弊端就暴露出来了。”有业内观察家称。

    在中日岛争事件后，“大痛大悟”的东风日产深刻意识到这一做法带来的必然危害性：高库存让经销商的资金压力与日俱增，为了缓解压力经销商只好亏本卖车，经营质量的降低则直接导致其管理效率大打折扣，消费者满意度不断下滑。

    “你对客户好，他自然会买你的车，到4S店进行维修。经销商也是一样，你让他赚钱，他就跟着你干。”杨嵩说，“相反，如果你让经销商背着库存交利息帮银行打工，甚至亏本卖车，那他们就只好破罐子破摔，更别提让消费者满意了。”

    数据显示，2013年东风日产的库存迅速降低，终端交车辆基本持平厂家的批发量，去掉一部分已有订单归属的“在途车”后，东风日产几乎实现了库存的“零增长”。这种产销状态在当前“压库”还占主流的车市环境下，是非常罕见的。

    在牵引式营销的带动下，去年1-8月，东风日产经销商的单店平均利润同比提升65.5%，亏损店缩小至二成以内，且多为开张不到3年的新店。在真金白银的利润刺激下，过去只会降价卖车的经销商们没有了库存压力，开始积极挖掘市场机会，改善经营管理，提高服务质量，以吸引消费者的青睐。形势开始向着想象的目标一步步靠拢。

    当2013年12月31日，东风日产最终销售92.62万辆，相比2012年的年度销量增长19.8％的数字出来后，杨嵩反倒感到有些意外。

    体系要复制到启辰

    休养生息一年的东风日产从去年9月份就发起咄咄逼人的攻势，其中轩逸和逍客成为反攻的龙头，去年11月份和12月份东风日产月销售逾10万辆的销量，直逼前三甲最近的一汽大众。

    2014年是东风日产新车年，虽然2013年全新天籁在重重压力之下未能实现冲顶的目标，但是2014年，包括全新的奇骏以全新的面貌出现在新的舞台，还有2012年9月份以来备受打压的TIIDA和新阳光的复苏，将是支持东风日产108万辆以上销售目标最直接的动力。

    面对2014年之后的市场挑战和压力，任勇挺坦然，“我们有信心面对未来一切的困难和不利。面对未来，这些冲击带给我们的财富首先是良好的心态和必胜的信心。每当面临困难的时候，我们都在想，那些年的冲击和坎坷都走过了，还怕什么呢？”

    “最大的机会与变数，会是启辰吗？”当记者把这一疑问抛给任勇时，他这样回答，“追赶前面的对手，不能仅仅押宝在一个品牌或一个方面，必须是体系里的全面刷新和突破。在产品方面，启辰当然是极其重要的增长点所在，在未来，启辰将形成更完善的产品矩阵，更广泛的网络布局，将和NISSAN品牌真正比肩而立，成为绝对主流的汽车品牌。

    与此同时，NISSAN品牌的产品布局也将会有更大的突破。更重要的是，我们要建立强大的体系保障力。这个体系保障能力应该包含快速高效的管理体系，强有力的人才战略，以及持续保持的优秀企业文化这三个层面。我们要显著改变我们的资源基础，更多的从提供支持转向创造价值。”

    在任勇眼里，启辰对于东风日产最大的意义在于借助一个品牌推动一个体系的变革。而对手们还停留在用现有体系来改良的阶段。