碧桂园后千亿考题

    因规模化暴露的质量问题，万科、万达等千亿企业都曾经历过，规模和杠杆率齐齐上升的现象也曾困扰保利、恒大及绿地。规模和利润率、负债水平、产品质量的平衡、专业化还是多元化的取舍、全民营销能否持续发挥作用等一系列问题，将是碧桂园“后千亿”时代的无法回避的考题。

　　■本报记者 曾冬梅 广州报道

　　跨入2014年的第3天，碧桂园以一则业绩公告给2013年画上了圆满的句号：“截至2013年12 月31日止12个月，公司及其附属公司共实现合同销售金额约1060亿元，合同销售建筑面积1593万平方米。”

　　在远超预期的成绩面前，潜心修炼了3年内功的碧桂园总裁莫斌一改往日的低调形象，首次在公司的新年致辞中意气风发地表示：“站在新年的起点，回望2013年，我们也可以自豪地说一句：梦想是真实的”。 

　　无可质疑，在2013年的千亿房企中，碧桂园可算是一个异类。因为它只用时1年就完成了销售额从百亿到千亿的跨越，等量级的万科用了3年时间，绿地、保利、中海、恒大等公司也各自用了2年~4年的时间才完成。

　　对于碧桂园的成功，一位不愿具名的管理学专家认为“杨国强解放了员工的生产力”是支撑其成为千亿房企的重要砝码。杨国强用人的“实用主义”、远远超出行业平均水平的薪酬激励机制，直接而有效地把碧桂园推上了千亿的平台，并将持续成为这家公司高速增长的原动力。

　　成绩只能说明过去，而挑战将伴随终生。在分析机构看来，因规模化暴露的质量问题，万科、万达等千亿企业都曾经历过，规模和杠杆率齐齐上升的现象也曾困扰保利、恒大及绿地。规模和利润率、负债水平、产品质量的平衡、专业化还是多元化的取舍、全民营销能否持续发挥作用等一系列维度，将是碧桂园“后千亿”时代无法回避的考题。

　　全民营销生命力

　　如果单从技术层面分析，碧桂园达成千亿的秘诀并不神秘。也就是“货如轮转”，反映的是去化率和周转率的大幅提升。“快周转模式得到进一步强化，很多项目从拿地到开盘只需要半年时间，不少是10万~30万平方米建筑面积的短平快项目。按照他们的预售标准，一周内要消化掉推盘量的70%，而过去是要用三周左右。”国泰君安分析师余立峰认为，碧桂园的去化率明显提升，不少新盘在2~3个月内就卖完。

　　瑞银在一份报告中指出，加快销售效率是带动销售增长的主因。碧桂园的去化率由2008年22%的低位，大幅升至2013年上半年的42%，土地储备由足够8年使用下跌至够5年使用，反映公司由以往大量及持续扩充土地储备，转为加快营销效率。另一方面，碧桂园也在降低项目平均规模，由每个项目平均占地84万平方米降低至48万平方米。

　　除了“货如轮转”的秘诀外，上述管理学专家认为，在解放员工生产力方面，碧桂园确实是其他地产公司无法企及的。瑞银集团发表报告也称，碧桂园大力推广的“全员营销”及“成就共享”激励计划对销售业绩的完成起了关键性作用。

　　不过，销售业绩快速攀升的背后，也产生了不少的“后遗症”。碧桂园引以为豪的全民营销模式将面临检验。一位有着多年营销经验的职业经理人认为，碧桂园的全员营销其实就是一种泛销售的概念，早在20年前就已出现，但至今仍未在地产行业取得主流地位。

　　“因为这只是一种短期行为，大量的依赖外部人员促成销售，高佣金聘请来的售楼员也只是呆几个月而已，卖完楼这个营销队伍就解散了。”在他看来，全员营销适用于短期需要冲量的企业，因为很多外部人员或者短期招聘的销售员只负责卖楼，期间很容易出现违规操作或者承诺无法兑现、后续服务跟不上等问题，“长期运用的话，对企业的品牌不一定是好事，同时也会影响自有营销团队的建设和成长。”在他看来，全员营销虽然成功地把碧桂园推上了另一个高度，但其有限的生命力恐怕难以支撑碧桂园千亿后再生长的需求。

　　三四线体量支撑力

　　“冲得太快，一旦碰到市场变化，可能想刹车都不一定刹得住。”上述管理学专家对碧桂园迈开的大步显然有些担忧。

　　实际上，上市之初，碧桂园便已体味过过度扩张之痛。2008年，碧桂园23个新开盘项目中，广东省外的三四线城市新项目高达20个。事实证明，碧桂园脱胎于珠三角的大盘模式短期内在省外市场并无法获得认同，这直接导致了此后4年碧桂园增长的放缓，杨国强也不得不将外伸的触角又收回广东省内，并强调省外发展只关注二线城市中心区及一线城市的郊区。

　　但从目前看来，城镇化的政策红利和房地产市场普遍向好的趋势显然又令碧桂园对三四线城市再度充满信心。有数据显示，在碧桂园前三季度销售面积中，三四线城市占比高达78.3%。莫斌在2013年的中期业绩发布会上强调，尽管不少同行在全国战略布局上作出调整，但碧桂园仍将坚持自身发展策略，即以关注一二线城市近郊，三四线城市为主战场，如果有需要，甚至有可能深入到四五线城市。

　　乐观的预期掩盖不了三四线城市令人担忧的现状。国务院发展研究中心近期的一份调研报告显示，三四线城市房地产市场已呈现出土地供给和住房供给双松的局面，由于供给持续在增加，但是人口积聚愈发缓慢，导致三四线城市楼市供大于求。温州、鄂尔多斯等地的房价已开始下跌，出现了泡沫破裂的现象。有专家认为，未来5年，三四线城市都会处于存量消化阶段，而一二线城市则仍将保持稳步上涨的态势。

　　恒大的转型在侧面印证了市场对三四线城市的担忧。据了解，2011年，恒大新增土地储备有61%在三四线城市，但2012年该公司71%的新增土地储备位于二线城市，三四线城市只有28%。恒大董事局主席许家印直言，三四线城市营运环境困难，集团不得不改变策略，转战一二线城市。2013年，该公司更是斥巨资在一线城市购入多幅土地，转型态度坚决。

　　“三四线城市的改善型需求已经大量释放。”戴德梁行广州及郑州公司总经理黎庆文认为，未来三四线城市将面临较大市场风险。他认为就业机会多的一二线城市人口膨胀快，随之能产生强劲的物业需求，这是一二线城市能多年保持畅旺势头的原因，也是三四线、四五线城市所不具备的条件。

　　海外投资增长点

　　随着千亿企业的不断扩容，国内大型房企的增长方式也已经出现差异化。

　　在一跃冲上千亿后，碧桂园显然也已无可避免地站在了规模和利润的十字路口，根据余立峰的估算，虽然销售额大幅提升，但2013年碧桂园的毛利率和净利率预计都将下降2个百分点至34.5%、14%。如果碧桂园还是维持原来较为单一的经营策略，随着销售规模的进一步扩大，未来这两项指标改善的可能性很低。

　　“碧桂园是一家很典型的以住宅开发为主、快周转、大规模发展的房地产企业，并没有其他公司那么多多元化的规划。他们把希望提升整体利润率的希望寄托在毛利率更高的海外市场。”一位分析师透露，在2013月12月的分析师会议中，莫斌提出了碧桂园的5年和10年计划，“5年内，海外市场的销售额占到总销售额的1/3，广东省内和省外各占1/3。10年内，海外销售额计划占总销售额的一半。”而据了解，在2013年马来西亚项目取得过百亿销售额后，碧桂园将在2014年趁势推出位于澳大利亚的新项目，并逐渐加大海外市场拓展力度。

　　戴德梁行策略发展顾问部联席主管及董事邵丰介绍，2013年内地开发商在海外的房地产项目总投资金额达到1000亿元。虽然出海已经成为不少中国房企寻求新利润增长点的必然选择，但邵丰也指出，房地产业是本地化属性很强的一个行业，不同的市场在政策法规、金融环境和客户需求等方面都存在较大差异，中国企业进入海外房地产市场需要格外谨慎。

　　据了解，碧桂园马来西亚项目超过半数都是中国买家，而其他出海的房企面向的客户群也大部分是华人，但这个群体显然支撑不了各大房企的海外发展宏图。在不得不迎合本地市场需求的同时，碧桂园还将面临来自本地开发商的竞争、汇率波动、政策、经济、政治、文化环境变动、开发周期现金收益少等威胁。

　　现代管理的挑战

　　有不少研究机构将碧桂园2013年的突飞猛进归功于职业经理人的功劳。莫斌上任时说过，“要在两三年内做点东西出来”，2013年碧桂园迫不及待地冲击千亿多少包含了职业经理人证实自身价值的意味在内。

　　2010年莫斌空降及其在碧桂园推行的一系列企业架构、项目管理、产品创新等改革措施，被认为是碧桂园由传统家族企业向现代化管理企业转变的正面信号。2013年，杨国强的表现令外界对这个顺德老板的印象进一步改观。除了聘请业内知名职业经理人朱荣斌担任联席总裁外，杨国强还将碧桂园的董事会成员扩充到21人之多。新增加的4位执行董事都是在工程、营销、设计、开发等领域有着多年从业经验的职业经理人，杨家人及杨国强的亲信在执行董事中的占比由先前的九成下降到六成。

　　职业经理人队伍的壮大及其在专业领域的贡献大幅提升了碧桂园的竞争力。“产品整体更物美价廉。”第一上海证券分析柯学锋认为。

　　“2014年，碧桂园还会下沉到一些四五线城市，挖掘新市场。”而通过增量谋求规模增长的做法对管理机制和管控能力提出更高要求，按照余立峰的看法，划分重点发展区域，加强集团、区域、项目三级管理机制是2014年碧桂园必修的功课。

　　对此，碧桂园有关负责人对本报记者表示，其实自莫斌担任公司总裁后，集团-区域-项目的三级管理思路已经很清晰，全国包括海外市场已经划分为20多个区域进行管理。“随着规模的扩大，公司一直在推进区域的做实做强，对表现突出的区域公司进行充分的授权，鼓励他们做成一个独立的碧桂园集团。”也就是说，为了调动区域发展的积极性和配合区域做大的需求，允许一些区域公司设立成本核算、招标、运营、设计等部门，而这些部门原来只设立在集团总部。“现在已经有五六个区域获得了这种特权。”

　　虽然正在尝试建立更开放、开明的管理机制，但要管控千亿乃至未来的两千亿企业，碧桂园目前的变革可能还远远不够。上述管理学专家表示：“家族企业始终还是老板说了算，第一代领导人的管理水平、眼界等依然存在一定局限性，无法跟万科、中海、绿地等成熟的职业经理人团队相比。但他们往往又不愿意退出决策层，担心管理权旁落或家族资产被侵蚀。”这种矛盾心理对企业发展的影响，从富力、雅居乐、合生等家族企业发展的轨迹便可见一斑。

　　在该专家看来，家族企业老板要求的忠诚度和职业经理人需要的归属感往往会因为种种分歧无法重合，职业经理人的短期追求和老板的远期规划也容易产生冲突。对碧桂园而言，可能考验才刚刚开始。