让员工轮流当 “官”

作者 秦晨晓

　　导语：国投大同塔山煤矿自从2012年全面推行班组长轮值制度后，“三违”事件发生率从2011年的252例降为2012年的36例，并实现了零轻伤、零重伤、零死亡

    对煤矿企业的人力资源管理来说，最重要的工作是如何保证人人安全。安全为主，安全是天。但要让文化程度总体不高、比较散漫自由的煤矿工人，人人具有安全意识，人人掌握安全知识，人人有自保和互保能力，这是个难题。

　　宣讲、奖惩、培训，这些方法国投大同塔山煤矿(以下简称塔山煤矿)都用过，但都没有多大效果。但自从2012年全面推行班组长轮值制度后，塔山煤矿安全“三违”(违章作业、违章指挥、违反劳动纪律)事件发生率从2011年的252例降为2012年的36例，并实现了安全“三零”(零轻伤、零重伤、零死亡)目标。

　　人人都要当回班组长，人人都为自己和他人的安全操一份心，不仅降低了安全事故，也使煤矿工人们的素质和自我管理能力得到了提升。

　　轮值班长：人人担一份安全的心

　　在煤炭、化工、制造等行业，班组是最常见的组织单元，少则几人、十几人，多则几十、上百人，而班组长就是这些组织单元的直接管理者。许多人将班组比喻为组织的细胞，那么班组长则是决定细胞健康与否的关键因素。

　　“班长管生产，还要管着和谐，管思想工作，全都是他一个人在管。现在我们通过轮值的机制，实际上是让所有人员都参与管理，让所有人都注意安全问题。”塔山煤矿矿长苏传云说。

　　塔山煤矿的班组长轮值是一项全员运动，凡是有条件的班组都要执行，凡是有条件的个人，也都要参与。这里的“条件”粗略来讲有这么两条：工作面距离不远，客观上允许在工作环境中相互学习;技术含量不高，可以在短期内培训掌握。

　　轮值班组长工作内容包括：主持班前会、安排工作任务、负责工作界面的事务处理、主持班后会、分配每人每日工资。

　　对于轮值班组长来说，最难应付的可能是工作界面的事务处理。在井下，轮值班长并不是跟在“法定”班组长后面的辅助者，而是走在“法定”班组长前面的独立工作者，完全行使“法定”班组长在井下的一切职权。井下出现的任何情况都由他们负责处理，只有在处理不了的时候才会去找“法定”班组长帮忙。

　　这样做的好处，是可以加深轮值班长的印象，使其获得更快的提升。“法定”班组长李峰说：“他(轮值班长)如果总认为自己的方法对，那么只要不出安全问题，我就让他去试。人一旦碰了壁才会记得牢，下次就绝对不会再这么做。”

　　轮值班组长制度让班组每个成员都有机会变被别人操心为操心别人。肩负着工友安全的责任，轮值班组长对安全的体会更深刻，对安全注意事项会记得更牢。

　　除了在现场执行层面，塔山煤矿也通过班组长交接仪式强化班组长的安全责任意识。

　　在每天的例行班会上，“法定”班组长或者上一任轮值班长会将一顶象征班组长角色的红色安全帽郑重交给下一任轮值班长，当班的轮值班长在接过“红帽子”时声明：“我一定会牢记使命，带领大家安全生产!”工友们则向其竖起大拇指称赞他：“你棒，你棒，你最棒”，给轮值班组长鼓劲。

　　在班会最后的安全宣誓环节，由轮值班组长带领班组成员逐字逐句重述安全口号——“为了安全生产，为了企业发展，为了家庭幸福，我宣誓：安全第一、质量为本、遵章守法、自主保安、精心操作、永保平安。”宣誓时，班组全体成员会特意面对一张展示板，板上贴满了班组成员的家庭合影。

　　除了轮值班组长强调安全事项以外，还会指派安全委员再次强调。塔山的班组长和安全委员都是轮值的，所以班组内每个人都有提醒安全事项的时候。

　　通风区的职工李猛对此的感受是，“以前我们每天开班会时，就是区长在上面安排工作、交待点注意事项，班长队长都不说话，区长说完了，我们就直接下井去了。说实在的，那些话天天听，这个耳朵进那个耳朵就出了。现在是区长、队长都不说话了，班长也不说话了，就光轮值班长跟委员说话。他让你自己说你工作哪些地方需要注意，比如打钻需要注意什么，登高爬梯子需要注意点什么，让自己说。自己说出来的东西记忆比较深刻，工作的时候也肯定要注意这一块。”

　　从教育式的训话到自主性的承诺，这是个很聪明的转变。除此之外，因为轮值让每个人都不止一次当过班组长，久而久之，他们不仅自己会在工作的时候更注意，还会习惯性地帮“法定”班组长留心。这么一来，井下安全不再是班组长一个人的事，而是所有人的事，多了十几双眼睛盯着，违规行为自然会大大减少，事故当然也就更少。

　　甜枣加大棒：激发“当官”积极性

　　其实，刚开始，很多人并不愿意当班组长，因为“太累了”，要操的心太多，责任太大。塔山煤矿采取了“甜枣加大棒”的方式，给予自由发挥余地，采取循序渐进的方式，把这项工作开展了起来。

　　“甜枣”之一是可以体验当官。这是很直观的诱惑。大多数人天性里都会有点权力欲望，做官可能比较累，也可以带来难以言说的成就感。“好多普通职工有想当班长的想法，只是一直没有机会，所以听说可以轮值以后都兴趣很大，想过过瘾。”

　　“甜枣”之二是有钱挣、有名声。轮值班长可以在轮值当天享有“法定”班长的绩效系数，如果职责履行到位，就可以拿到这部分奖励。这部分多出来的奖励对于公司来说微不足道，但对于个人来讲却很可能事关重大。另外公司还会每半年做一次评比总结，大张旗鼓地表彰优秀的班组、班组长和轮值班组长。奖励不提，受到表彰总是令人欢喜的事儿。

　　“甜枣”之三是能学到东西。这一点也很有吸引力。煤矿工作颇有技术含量，从前属于“教会徒弟，饿死师傅”的行当。现在大家都要做轮值班长了，“不得不”熟悉其他工种了，凡是有点上进心的人，应该都不会放弃这个学习的机会。哪怕没有奖励也没有表彰，轮值班组长自己的心态也会不同。如果在一天的时间里把工作安排得很漂亮，并且整个生产过程中什么问题也没有出现，在班后会总结得又很好，心里也会是自豪的、有成就感的。按照流行的说法，这就是激发正能量。

　　有甜枣自然就要有“大棒”——一定的约束制度。一是强制执行。班组里的每个人都会被要求去做轮值班长，很少有可以偷懒的。如果有人做不好轮值班长，明天就继续做，直到合格为止。轮值班长如果当天表现好，可以获得等同于“法定”班组长的报酬，但一旦工作出现失误，则很可能非但不能获得奖励，反而连自己原岗位的工资也拿不到。更严厉的措施是，如果轮值工作搞得不好，其“法定”班组长就有可能被撤职。

　　矿工们总体文化程度都不高，也比较散漫，弄太多条条框框对他们来说是个负担，也不会有什么效果。因此公司除要求必须每个人都轮值外，其他的事情各班组有相当大的自由发挥空间。

　　比如每天必开的班前会，不管是什么办法、点子，只要是班组长认为适合自己班组的，就允许他们自由发挥。再比如轮值中的奖励机制，塔山煤矿的四区一厂有一定的自主权，只要不超出工资总额，公司不干预他们这个奖励怎么给、谁来给、给谁。

　　轮着当“官”：人人提升管理能力

　　塔山煤矿实行班组长的初衷是为了解决安全问题，提升全员自保意识和互保能力。但董事长马占田认为，提升自保意识和互保能力是件系统工作，只有员工的整体素质提升之后才可能“水涨船高”。

　　轮值对于班组成员整体素质的磨炼主要表现在以下方面：

　　第一，沟通能力。安排工作是个技术活，稍不留心就会分工不均，所以为了不闹矛盾，轮值班组长们要么向“法定”班组长虚心讨教，要么和班组成员事先商量，这增进了班组成员之间的交流沟通。轮值两年，很多矿工说：“咱至少把嘴皮子练出来了，原来讲不到半分钟，两句话就说完了，现在是刹不住了。”

　　第二，组织能力。主持会议、分配工作这两件事都带有明显的管理特色，工种简单的班组还好说，碰上工种复杂的，这件工作真的不好做。比如在通风防尘组，“那个工作太杂了，因为每天工作内容不一样，人又不多，既要让这些人全都有活儿干，也要让所有的工作都有人做，一不小心就搞得很不公平”。一旦遇到这种情况，就是“法定”班组长出面的时候了。

　　“有的时候我们半路安排不下去了，班长就开始接手，说你这个工作人安排多了，可以抽一个出来，那个工作再抽一个出来……”就这么手把手地带着教，轮值班组长的组织能力自然有长进。

　　第三，现场工作能力。组织和安排工作是一回事，如何做好实际工作又是另一回事，要成为优秀的轮值班长，不仅仅是开好班前会就够了，还要能在工作现场真正发挥作用。从岗位能力来说，“以前都是固定岗位不动的，现在他各个方面都要走到，在业务和技能方面也能提升了”。从工作面调度上讲，“法定”班组长对轮值班组长多少尽了“师傅”的责任，不仅教技能，还在传授经验，轮值班组长自然成长迅速。

　　最后，轮值还可能在某些出乎意料的地方锻炼班组成员们的能力。比如，轮值班组长要在每天的工作结束后负责计算班组里每个人的工分。轮值班长们要担心的并不是不公平，而是一定要算对。“该扣多少分，一分一毫都不能差，差一点公司就对不上账。”这样做下来，粗线条的矿工们在细心、耐心方面磨炼不小。

　　记者在现场正好看到一幕：在一次班前会上，李天生区长罢免了一位“法定”班组长，而将别的班组里一名优秀轮值班组长调了过去“转正”。这不正是人力资源管理中的继任者计划吗?虽然在塔山没人提这个词，但实际上他们已经在这么做了。

　　(本文由《中国人力资源开发》杂志提供素材，本报记者尚艳玲编写)