请 “上帝” 帮你创新

　　作者 米尔顿·科特勒

　　导语：如果创新仅仅依靠内部渠道，不仅会导致过度的同质化思维，而且充其量只能带来一些渐进式革新。因此，企业必须转变视角，学会借助用户视角由外而内地审视自身需求和未来趋势

　　西方人将顾客称为“上帝”，但长期以来只是从销售服务的1.0角度来理解顾客的角色和作用。随着信息技术与现代企业管理理念的发展，企业与顾客的关系也日益进入了互相服务的2.0时代。这尤其体现在了企业的新产品开发上。

　　越来越多的企业已经意识到：创新不能仅仅依靠内部渠道。这样做不仅会导致过度的同质化思维，而且充其量只能带来一些渐进式革新。因此，企业必须转变视角，学会由外而内地审视自身需求和未来趋势。

　　过去，新产品的开发基本上是企业独立完成的，当然顾客也起到了一定的辅助作用。一般来说，企业有关部门首先确定用户需求，开发解决方案，然后将方案推销给有此需求的顾客。这样做可以为潜在顾客提供解决方案原型，在此基础上鼓励对方提出反馈和建议。然后，企业可以确定最终产品，衡量顾客的购买偏好以及对不同价位的接受程度，最后决定产品是否具备较高的投资回报率，是否值得继续开发。

　　如今的情况已发生很大的变化，顾客与新产品开发的关联性大大提高。顾客关联性较高的产品创新模式主要有三种：共同创造、领先用户分析和众包。

　　直接邀请顾客共同创造

　　许多企业已经从简单的搜集顾客反馈，跃进到积极邀请顾客参与开发新产品。通常做法是利用各种新技术，提供数字化空间供人们提出、评比或改善产品创意。此外，还可以请顾客对计划开发的产品创意提出看法或加以评估。

　　这种模式对于品牌或产品品类高互动性的消费者非常有吸引力，他们会通过网上(或网下)工具发表自己的看法，帮助引导设计师的原型产品开发活动。此外，企业也可以邀请企业外人员，以面对面的、类似焦点小组的会谈方式实现同样的目的。

　　共同创造对于B2B和服务市场特别有效，因为这些市场中的企业必须和顾客建立直接联系，而且其产品创新需要在开发者和目标顾客之间建立一定程度的协调。例如，波音公司在开发产品时必须和每一家航空公司协作，根据对方的具体需求定制产品特征。有时候，企业会在完成产品内部测试(即阿尔法阶段)的基础上开展共同创造。在该阶段，公司会选择一些忠实顾客试用产品，从他们那里获得改善建议。

　　对于消费习惯、消费者偏好和认知程度经常变化的市场，共同创造也是一种有效的创新手段。例如，维基百科就是一种高度协作的网络产品。

　　哈雷-戴维森(Harley-DaviDson)在美国有很多狂热的摩托车车迷，他们组成各种车迷会(HOG)，经常聚会或一起开车出游。在他们当中，有些人非常精通摩托车的设计制造，有些人就居住在位于威斯康星州哈雷公司总部的附近，他们会主动要求结识公司设计师，和他们一起工作。对于这些车迷来说，他们不需要任何报酬，唯一吸引他们这样做的原因是，参与开发更棒的摩托车会带来极大的乐趣和成就感。

　　乐高(Lego)是一家丹麦的积木玩具公司，致力于开发可以用乐高积木搭建的各种新型建筑。这家公司邀请很多青少年在其网站上展示自己的设计，通过和公司的设计师互动，他们的很多设计方案得到了采纳。

　　创造也可以通过顾客咨询小组的形式开展。在这种情况下，企业需要定期接触固定的顾客代表，从他们那里获得有关产品创新的信息。

　　观察领先用户

　　群众的智慧是无穷的，但真理往往会掌握在一小部分群众手里。通过研究那些可最大程度利用企业产品的顾客，以及比普通顾客更早意识到产品改善需求的顾客，企业可以掌握很多重要信息。

　　具体做法是，企业汇集有创造力的用户，然后请他们分析产品的问题并提出解决方案。问题的关键在于，如何发现这样的顾客并说服他们参与此项工作。作为全球最具创造力的制造企业之一，3M公司在2012年推出了1200种新产品。3M公司推出了一项名为“表达新创意”的活动，鼓励人们提出产品评估、开发以及专利保护等方面的新想法。至今，这家公司已经推出了55000种产品。

　　小公司同样可以让领先用户参与创新。山地自行车的发明就是一例。当时，一些年轻人喜欢把自行车带到山顶，然后一路猛冲下来。但是以前的自行车不够结实，经常散架，于是他们自己动手组装更耐用的自行车，还在车上安装了摩托车刹车片、更稳定的悬挂系统和各种配件。很快，这种新创意吸引了自行车生产企业的注意，山地自行车从此开始迅速普及。

　　用众包“海选”顾客创意

　　众包是指某个个体、群体或组织向其他公众或专业群体寻求创意灵感或解决方案的做法。互联网的出现极大地促进了众包模式的使用，它能把你寻求帮助或参与的请求以病毒传播的速度迅速传递给无数人。

　　如今，越来越多的企业采用众包方式邀请用户，帮助自己开发内容、软件或广告设计。作为交换，企业通常会提供奖金或特定的荣誉作为激励。菲亚特的Mio汽车，就是第一款依靠众包方式开发的产品。菲亚特公司在巴西启动该项目，邀请全球消费者描述自己心目中未来概念车的模样。最终有1.7万人参与，提出1.1万多种新创意。菲亚特公司对这些创意进行整理，于2010年年初开始设计Mio车型，随后在10月的圣保罗车展上推出了样车。至今，这款概念车的设计工作还在不断完善中。

　　思科公司最近为其I-Prize项目启动了外部创新竞赛活动。在竞赛中获胜的团队可获得25万美元的奖金，以及项目启动前两年内1000万美元的资金支持。这吸引了来自104个国家的1200多个团队，思科的想法很简单：“在世界各地有很多非常聪明的人，他们有非常好的商业创意，但缺乏资金将其转变成伟大商机。”

　　对于参赛项目，思科有五大评判标准，分别是：第一，能否解决重大问题?第二，能否形成足够大的市场?第三，开发时机是否理想?第四，如果开发此创意，企业是否擅长?第五，此创意能否提供长期发展机会?随后，思科成立了网上论坛，请公众对参赛项目进行评选，结果发现很多用户的评论非常有帮助，其意义甚至超过了项目评选本身。最终，一个名为传感式智能电网的项目在首轮竞赛中胜出。

　　企业采用众包方式进行产品创新，另外一个好处是能拉近顾客对企业的亲密感，有利于改善公司形象，创造良好的用户口碑。

　　如何让“上帝”给你真经

　　如何向顾客取得创新的“真经”，现在管理学尚未就此形成系统的理论，但作为检验真理的唯一标准，许多企业在这方面的实践已经为我们提供了足够的借鉴案例和经验技巧。

　　1. 观察顾客使用产品的方式。例如，医疗设备公司美敦力要求市场和销售人员定期去观察脊柱外科医生的手术，看他们在使用自己的产品和竞争对手的产品时有何不同，在此基础上总结改善产品的方法。

　　2. 向顾客了解使用企业产品时遇到的问题。例如，了解到消费者经常抱怨薯片易碎，包装打开后不易储藏的问题，宝洁公司设计了形状大小统一的品客薯片，然后把产品封装到网球筒形的保护罐中储藏。

　　3. 询问顾客心目中的理想产品，尽管有些顾客对产品的期望听起来很难实现。例如，有一位70岁的用户对美能达公司说，希望相机拍出来的效果更漂亮，不要体现皱纹和老态龙钟的样子。结果，美能达公司推出了带双镜头的相机，其中一个镜头专门用于柔化图像。

　　4. 请顾客咨询小组评价企业的产品创意。例如，李维斯牛仔裤公司请青少年顾客讨论生活方式、个人习惯、价值观念和品牌互动等问题，在此基础上改进产品设计;思科公司成立顾客论坛，通过反馈信息改善其产品服务。

　　5. 利用网站获取新创意。企业可通过Technorati和Daypop等专业搜索引擎寻找与其业务相关的博客和帖子。例如，宝洁公司在其网站上开辟了“顾客心声”、“观点分享”和“反馈信息”等板块，以此方式获取顾客对产品和服务的建议和看法。

　　6. 建立品牌社区，利用官方微博等平台号召“粉丝”讨论产品。例如，索尼公司经常和消费者进行互动对话，共同开发掌上游戏机产品。

　　7. 鼓励顾客改变或改善企业产品。例如，Salesforce.com希望用户利用简单编程工具开发和共享新的软件程序;汽车制造商宝马公司也在网站上推出了工具箱，帮助顾客利用远程信息处理系统和车内网络服务开发新创意。

　　除了顾客，企业还可以邀请渠道合作伙伴参与创新活动。在B2B的市场中，从分销商、零售商和供应商那里搜集信息可为产品或服务创新提供更广泛的见解和信息。

　　有时，对手是最好的老师，所以竞争对手是企业必须密切关注的对象，因为通过它们你会发现顾客喜欢什么产品、不喜欢什么产品。你可以买来竞争对手的产品，把它拆开详细研究，然后在此基础上推陈出新。例如有一次和腾讯的微博市场运营负责人探讨微博商业模式时，对方说：盯着新浪，他们弄出什么，我们就跟着做。

　　米尔顿·科特勒(Milton Kotler)，科特勒咨询集团董事长，“现代营销学之父”菲利普·科特勒(Philip Kotler)之弟，美中商务发展委员会主席兼创始人，芝加哥大学和清华大学客座教授。著有《慧眼看中国——中国企业战略》(中国人民大学出版社)，《逆势增长》(机械工业出版社)等。