康佳构建彩电业新生态

　　英国作家狄更斯在《双城记》中说:“这是最好的时代,这是最坏的时代。”在41岁的康佳集团新任总裁刘凤喜眼中,　这句话或许是当下中国彩电制造业现状的最好写照。“如果能够适应变化和创新,互联网对我们来说,　就是最好的时代;否则,　互联网对我们就是最坏的时代。”他这样感慨。

　　2013年4月,刘凤喜出任康佳集团总裁。他必须接受的事实是,传统彩电企业正在经受着前所未有的严峻挑战。苹果APPLE　TV、谷歌Google　TV,乐视超级电视、小米电视、阿里盒子等等这些强悍的入侵者开始在互联网电视领域跑马圈地,展开了一轮又一轮的营销轰炸。“一场更大、更迅猛的变局已经到来,这场变革将每个参与者推向了一个全新的整合时代。有没有跨界整合、创新能力,能否理解互联网的思维方式与用户需求、是否具备大刀阔斧的调整自身业务模式的魄力,将影响着彩电企业的去留。”他甚至认为,“决定中国彩电企业的生死牌就在于能否成功互联网化”。

　　没错,彩电企业还能否统领时下智能电视的新疆界?显然,这不再是以往家电业按部就班地升级,而是一场从产业链到商业模式的颠覆性革命。对于彩电企业来说,面临的可能不仅仅是市场份额的争夺,而是还能否继续玩下去的生死淘汰。摆在康佳这些传统彩电企业面前的是一场有关“智能客厅”的战争,当人们用智能电视欣赏照片、上网玩游戏、聊天、购物、交电费的时候,谁能成为这个不断延伸的产业链的真正赢家?

　　“我们必须要改变玩法,用互联网的思维方式重构游戏规则才能将智能电视的控制权攥在手里。”刘凤喜告诉经济观察报,他信奉“现代管理学之父”彼得·德鲁克的观点:互联网带来的影响不是规模,而是影响力。

　　全面互联网化

　　2013年4月,在康佳工作了14年的刘凤喜履新。上任后,他在康佳内部进行了一场自下而上的“互联网化”革命。“我们打的不是保卫战,而是自我颠覆之战。”他号召全体员工要有危机意识。

　　他不断灌输这样的逻辑:过去10年,电视走的是硬件升级的路径,在应用和服务商并没有产生外延和扩展,业务链较为封闭。但电视作为家庭互联网的核心,应该承载视频、购物、游戏、沟通等更多功能,电视的角色应该发生主动的转型;二是后节能补贴时代,价格优势已不在,倒逼家电厂商创新产品价值;三是经过互联网电视、云电视的试水,智能电视开始逐渐走向成熟,产业链更完善,具备了发力的条件。

　　刘凤喜召集公司管理层反复讨论,大家分析传统彩电企业在互联网竞争的优劣势。得出的结论是:目前,线下渠道、物流送装服务、产品制造、工艺方面是互联网公司的挑战;而对家电企业来说,难题是缺乏视频、游戏、购物等增值内容,以及如何把握用户兴趣偏好,实现按需定制、满足个性化需求的服务经验,并且大家也容易犯传统家电的惯性思维的毛病。

　　刘凤喜意识到,在这场较量中,彩电企业只有从产品的研发设计、销售、营销体系、管理等多个环节全面改变,才有机会转舵。任何单一环节的改变都难以奏效,会不同程度地遭受其他系统的掣肘。因此,他为这场变局制定了“五维变身”的路线图,即从技术、营销、销售、管理、激励机制等五个维度来推进公司基因的再造与重构,形成一个正向刺激的闭环,最终实现公司的全面转型。

　　如何与消费者尤其是年轻人进行互动,即学会社会化媒体营销被视为这场转型的突破口之一。9月2日,康佳与京东商城推出线上子品牌KKTV,目标群体是年轻用户群体。几乎与此同时,TCL与爱奇艺合作推出电视产品。9月6日,小米科技推出小米电视。

　　显然,这是一场跨界的较量,整合能力成为竞争的关键。除了要在产品形态上踩对节奏,向苹果、小米等这样体验派学习营销创新成为了传统彩电企业新课题。于是,康佳开始加快培养和引进互联网推广人才。“我们正在通过大数据等方法运营C2B模式,通过采集消费者需求规划产品,避免错误产品的投放,优化已有产品的布局。”刘凤喜说。此外,在进入网络化战略阶段后,公司在内部搭建了平台型团队,根据用户的需求整合全球的设计资源、模块供应商资源等外部资源,以满足互联网时代用户的个性化、碎片化需求。

　　没错,互联网时代,传统制造企业的生存与发展的权力将不再取决于企业,而是取决于用户,用户需求正日益呈现出碎片化、个性化、体验化的特点。在他看来,“互联网对经济最大的影响在于消除了距离。企业只有做到和用户的零距离,才能捕捉到快速变化的需求,谁能够以更快的速度满足用户的需求,谁就能在数字化生存时代获得发展先机。”这就像《长尾理论》的作者安德森在他的另一部作品《创客》里所指出的:“供应链无尺度可以满足大众和小众的需求,互联网时代促使大规模定制产品的诞生。”

　　新生态系统

　　在学会互联网思维方式的同时,传统彩电企业还要面对电视产品形态的变化。“电视正经历从单向广播到互动点播的转变。如今,人们打开电视,　首先映入眼帘的是网页的画面、资讯、应用。”康佳集团总裁助理兼多媒体事业本部总经理林洪藩认为,“制造商要顺应时代需求,实施逆向整合。一个显而易见的趋势是,电视机已经全面互联网化。”

　　电视机的互联网化趋势已经在全球风起云涌。在今年夏天谷歌的一场发布会上,一个小小的电视棒抢尽了风头,这个名为Chromecas的产品展现了谷歌想要占领客厅的野心。谷歌宣称,用户能把在Chrome浏览器上浏览的内容“投射”到电视上,即将网络上的所有内容都传输到电视上,这个消息令那些电视网的高层们惴惴不安。

　　不过,这其实只是智能电视应用的冰川一角。有关未来智能家庭的神奇世界听起来就像科幻小说里那样,房间能随着人的脚步自动控制灯光,音响可以自动感应主人心情变换不同类型的音乐,谈恋爱时听“甜蜜蜜”,失恋时听“Strong　Enough”。“智能电视是智能家庭的核心,它将是空调、冰箱、PC等智能家庭的遥控器,负责所有设备间的数据同步、共享。”比如,康佳推出了全球首款具有360度全向红外线功能的智能遥控器,实现了云端智控技术的快速升级,背后的技术原理是将家电红外码数据收集起来,接收到语言指令后,通过WIFI传送到智能电视,再传送到云端的语音服务器,服务器迅速识别并锁定用户电视机所在位置,将指令传回机顶盒,从而帮助用户换台、开关空调、开关风扇。

　　这一切看起来如此美妙。不过,对于彩电企业来说,目前最大的瓶颈是如何构建全新的生态体系,因为云计算、语音交互、安卓系统、多核芯片等都已经超出了原有彩电产业链的范畴,需要建立一个新的生态系统。刘凤喜指出:“现在彩电处于一个行业边界模糊的时代,消费者的体验构建,不能仅靠产品,而是要靠“应用+产品”的驱动。我们很早就意识到这一点,因此,主动跨出去联合各类合作伙伴和生态链成员。”

　　据悉,目前康佳已与银联合作,植入支付功能;牵手金山,引入了云存储、云安全的应用和技术;同时与科大讯飞合作,通过语音交互改善智能电视的交互体验;而与百事通的合作则是为了在云的视频、互联网应用上能有更丰富的内容支撑。

　　争夺控制权

　　在构建了一个全新的生态系统之后,最重要的改变来自于商业模式。对此,彩电企业希望将触角渗入内容上,与合作方分享硬件、付费内容、广告以及应用分成收入,这意味着每卖出一台智能电视,电视厂商就可以源源不断获得后续服务收入,而这其实也正是互联网公司虎视眈眈的版图。小米手机CEO雷军的话或许能解释互联网公司的野心所在,“小米电视是电视+小米盒子+安卓游戏机的组合,满足了家庭用户对电视直播节目、网络视频、游戏互动的需要”。

　　此外,来自于价格的冲击迫使传统彩电企业开始了“由硬到软”的商业模式转型。无论是乐视超级电视还是联想智能电视,他们冲击市场的第一招就是“价格”,比如60英寸智能电视定价6999元,并同期推出了最低1999元的型号。而在国内市场上,一般60英寸智能电视定价均在1万以上。

　　但问题的关键是,内容提供商、软件应用开发商乃至运营商等等都想掌握智能电视的产业链控制权,那么,传统家电企业如何才能成为真正的赢家呢?

　　2013年5月7日,乐视网推出乐视TV超级电视,其选择通过贴牌生产自有品牌电视,将硬件收入、付费内容收入、广告收入及应用分成收入尽归于己。2013年9月9日,阿里巴巴与华数传媒联合推出阿里盒子。9月10日,其与创维联合推出的智能电视上市。而爱奇艺选择的合作伙伴则是TCL。阿里巴巴与爱奇艺虽然都是通过与传统电视制造商合作进入智能电视市场,但其用意有所差别。

　　阿里巴巴进军智能电视的目的是推广其电商和支付业务,通过TV系统打通电视、机顶盒、平板、手机等终端,无缝接入阿里系统商务平台和网络支付平台的底层。用户可以在电视上直接完成商品浏览和支付购买。而爱奇艺则试图用智能电视来推广其视频业务来盈利。爱奇艺与TCL的合作模式是爱奇艺以内容服务品牌价值进行后期创收,且不参与硬件销售分成,其视频贴片广告收入还将与TCL分成。

　　当然,在生态建设和合作模式探索上,多数彩电企业也采取了更保守的玩法,往往会针对互联网化趋势,划出一片试验田,走互联网独立品牌的路线,建立与传统品牌间的“防火墙”,避免在价格、渠道、服务体系上产生摩擦和冲突。同时整合内容、产品、服务三方的资源。对此,刘凤喜有着更清醒的认识:“就产品形态而言,智能电视会慢慢转化为多媒体智能终端,以后可能会发展成广义的‘云终端’,会承载更多的应用和功能,产品形态会被颠覆,在未来的数字家庭中扮演更核心的角色。不过,目前,彩电企业面临最大的挑战依然是在互联网化冲击下的适应、包装和推广能力。”