喜马拉雅凭什么这么牛？

　　广告公司成立第二年营业额便数千万,理论工具全部自创,从不参与比稿,只服务行业前三的企业,合同必须三年以上。喜马拉雅凭什么这么牛?

　　“不断变化和创新,找出行业的短板,行业里不重视的事情我就重视。”这是广州喜马拉雅广告有限公司(以下简称“喜马拉雅”)董事长赵辉的理念。

　　这一理念是喜马拉雅迅速发展,脱颖而出成为行业领导者的秘诀。典型的例子就是第一个将企业的事业部制引入广告行业,公司2002年2月成立之初,便抛弃传统广告公司低规模、低素质、低资金状态,平地高楼,一口气收购兼并了8家中小型广告公司,组成联合舰队,第二年营业额就数千万元,跻身行业前列。

　　对于广告公司的成长发展来说,并购是一条捷径。英国WPP 就是依靠并购取得快速成长,旗下有奥美、智威汤逊等八大品牌,名列全球500强。喜马拉雅的并购思维与它们完全不同,11年前公司刚刚创办,并购不考虑资源和业绩,主要目的是招徕“人才”。

　　但是以“人”为目的的并购往往充满风险和不确定性。分众传媒就因此经历了“大起大落”。好耶被收购后,多位创始团队成员出走创办竞争性公司,董事长江南春得出的血泪教训是:买“人”或者说买竞争力在团队的公司容易失败,买竞争力在资源的公司容易成功。

　　但以买“人”为目的的喜马拉雅,却为何能避免类似分众的危机,保持10多年的稳步发展?

　　事业部制组成联合舰队

　　2002年,喜马拉雅成立之时,赵辉已经是集营销、策划、创意、媒体为一体“超级广告人”了。他有着出色的经历:1992年毕业分配到广东乐百氏集团,先做销售,24岁担任总监级职务,1996年创立蓝色火焰任总经理,成立仅两年就加入“广州4A”协会,期间创造出许多经典品牌案例,如爱多VCD广告“我们一直在努力”,丰韵丹“没什么大不了”。这些广告案例红遍大江南北,虽然2000年赵辉主动放弃广告业,离开蓝色火焰,但在行业内极具影响力。

　　2000年,赵辉临危受命,接受创维老板黄宏生的邀请,出任集团品牌总监兼中国区域营销总部执行副总经理。那时候的创维出现了“陆强华事件”,原彩电负责人陆强华率上百位经理人集体辞职。那段时间,赵辉与新任领导班子紧密合作,加大品牌规划与推广力度,创造性地推出健康电视新品类,一句“不闪的,才是健康的”迅速推动创维的销售止跌回升,重回增长的快车道。

　　2002年,赵辉从零开始创办喜马拉雅,若遵循常规慢慢发展壮大,太浪费时间和能力,他认为:“并购是最快的方式。”

　　当时的行业状况提供了条件。广告业是一个“苦逼”行业,大部分广告公司不挣钱,这些散、乱、小的广告公司,经营上不温不火,在外面又得不到足够的尊重。但公司的负责人或少数骨干的个人素质还是不错的。如何将这些广告公司里面的“人才”凝聚起来,组成一个强大的团队,赵辉决定借鉴企业里面的做法——实行事业部制。

　　事业部制起源于20世纪20年代的美国通用汽车公司,就是按照企业所经营的事业,划分不同的部门,设立若干事业部。事业部在企业统一领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算。

　　事业部制在企业运用比较多,广告行业没有人尝试过,效果怎么样谁也不知道。赵辉找了10多家广告公司,一个个跟他们谈,大家以事业部的方式抱团,共同成立一个大的广告公司。成立这个大的广告公司后,这些广告公司老板过来当事业部总经理,总经理完全授权管理,有充分的人事权、财权和经营权,财务上模拟独立核算。这些老板相当于仍然在经营原来的小公司,但他们不是股东。

　　大家捆绑在一起后的好处有:第一,人才质量上升,可以服务大企业。第二,个人的视野扩大,学习力提高。第三,业绩增长可以预期。大广告公司比小广告公司肯定实力要强,加上赵辉的个人影响力,未来比较乐观。如果做得更好还可能被收购或上市,大家就会有更巨大的回报。

　　第四,这个模式相当于相互协商,相互博弈,不能完全说是你的,也不能说完全是我的。一荣俱荣,一损俱损。没有每个事业部的努力,公司不可能发展,只有大家共同努力,才会提升公司价值,走到上市的地步。上市后的允诺赵辉也不会不兑现,否则,上市后这些事业部总经理纷纷出走,必然降低公司价值,冲击股价。同时,赵辉也不担心事业部总经理带着几个人离职单干,因为喜马拉雅是全案广告公司,涉及战略策划、营销策划、品牌管理、

　　广告创意等很多方面,而且客户都是行业前三名,服务门槛很高,一个人或者一个小团队很难搞定,必须要借助整个公司的资源。如果出来单干又是做小客户,回到10年前当小老板的状态,何必呢?

　　这些小广告公司老板面临选择:自己继续创业经营原来的公司,要么成功,要么失败,要么维持现状不温不火。结果赵辉约谈的10多家小广告公司中,8家认同赵辉的理念,于是组建8个事业部,成立了喜马拉雅。后来的事实证明,事业部制非常成功。

　　广告公司通常人员流动性大,这对公司造成很大的损失。要留住人才,物质激励是必须的。赵辉在广告界里面是个舍得对人才大手笔对投入的人。

　　第一,事业部总经理,个人可以拿本事业部总业务收入的10%。每个事业部现在收入基本上过千万,10%就是100万。在广州同业里面,单一个事业部这样的业绩就可以排前10位。

　　第二,送车。事业部总经理原来也是小老板,每人送一辆几十万的高档轿车。

　　第三,买房。这个举措行业里闻所未闻。广州处于一线城市,房价非常高,对事业部总经理公司支付首付——即使是首付部分,总价也不低;对于中层管理者,公司提供不同形式的免息贷款,副总或总监级别(如创意总监、策略总监),可以提供20万免息借款,而且,借款后只要在公司继续干满5年,20万就送给你了,如果5年内离职,走的时候就要全额归还公司。部长级别依照工作年限可以借款10到15万。这么多年下来,公司光买车买房两项支出就超过600万。

　　不参与比稿

　　比稿是广告公司获得业务的主要方式。但这种方式弊端很多,广告公司为了比稿胜利,

　　往往调兵遣将把最好的团队组织起来,甚至聘请外力,这样的方案业内俗称“飞机稿”。虽然比稿胜利了但服务环节往往出现执行力脱节的状况,导致很多企业抱怨说,你们比稿的时候能力这么强,真正服务的过程为何水平急降呢?另外,现在很多企业也不那么纯洁,名义上说比稿,公平竞争,实际上早已内定,只不过是让其他广告公司走过场,沦为陪标的工具。

　　赵辉非常不赞同行业里的这种做法,他认为,通常来说,比稿10次赢1次,9次失败,其中浪费了巨大的成本,员工做了大量的无用功。广告公司最大的成本就是人,这样的做法会导致公司经营效率低下。

　　赵辉自豪地说,喜马拉雅从不参与行业比稿,客户都是通过谈判谈来的。他认为,与客户谈的过程,可以充分沟通,通过思想碰撞产生火花,直接敲定合作。喜马拉雅只服务行业前三的企业,这些公司规模大,有成熟的鉴别系统,能够正确识别广告公司的优劣。客户谈下来后,公司才组建项目组,缺人的话再去招人,没有新项目,既有员工只须服务既有的客户,这样没有人工浪费,经营效益大大提高。

　　喜马拉雅还有一个与众不同的地方,客户服务合同签署期限长达三年或者五年,有的甚至更长。这样一来,与其他广告公司的收益大幅拉开。比如,一个客户一年的服务费是100万,事实上,在服务过程中还会衍生出50万左右的拍广告片、媒体投放等关联业务,因此,一年可以收费150万,5年期合同就是750万收入。其他广告公司做短期项目居多,五年中可能更换了七八个客户,中间不可能实现无缝衔接,就会存在损耗期和业务争取期。折算下来,相当于做了两年半服务,由于每个客户接触时间短,信任度比较低,很难挣到关联业务,因此收入为250万。如果有中途中断合作的客户,肯定存在不满意的情况,这往往产生欠账,因此能收入200万就不错了。

　　签署长期合同的好处显而易见,但是,客户要跟你进行长期合作,就要看公司是不是有这个能力和本事,这需要你证明给他看你有一整套长期保证服务品质的体系。如喜马拉雅跟巨头格力签署了长期的服务合同,是因为公司有大量成功案例让人信服,另外格力大当家董明珠感觉赵辉的价值观和思想高度跟他们相符,因此一拍即合,决策速度超乎想象!再例如喜马拉雅与创维合作超过10年、与步步高手机合作超过7年等。

　　自创理论工具

　　赵辉以其务实的作风和独特的创意,赢得“中国十大策划专家”和“中国霍普金斯”的高度评价。但他说,到现在为止,“广告行业的书一本都没看过”,早期比较火的《奥美的观点》和《定位》,他只知道书名,没有翻过。

　　赵辉的观点是,这些著作肯定非常好,但只有通过亲身实践得出总结的作者本人,才能真正掌握和娴熟运用,别人很难学习模仿。因为即使道理告诉大家,但每个人的思维和理解不一样,有的不能完全理解透彻,有的经过大脑后发生转化,走样了。

　　“我即使认真学,也不可能学到作者本人的程度,更谈不上灵活运用于实践。既然这样,还不如创造出自己的理论体系和工具,它们完全属于自己,自己可以掌控、使用和传承。”这样一来赵辉反而不受行业既定思维的限制,自主创新,自己摸索,去市场验证,不断完善,最后形成一套自己的理论工具。“不同行业不同事物的本质越往后越是一样,既然这样,我干嘛一定要学习广告行业的知识?我可以观察世界和人生,里面存在着宇宙中亘古不变的东西,它们完全可以运用于广告策划之中。”

　　通过自己的创新和总结,喜马拉雅提出了“定位五角星”、“品牌标杆”、“品牌价值阶梯”等重要工具。比如“定位五角星”理论跟特劳特的定位理论完全不同,它的观点是:企业不同发展阶段有着不同的品牌诉求。“格力,掌握核心科技”这一经典广告语,就是公司员工根据“定位五角星”理论创造出来的。

　　中国市场正处在像婴儿一样的成长期,与国外发达国家的市场阶段完全不一样,如果照搬照抄国外同业理论,注定会在中国市场受挫。也正是这种高于行业、放眼社会的洞察力,才使得喜马拉雅以及同样拥有自主创新价值的企业越走越好。