杨东文创维的跨越

　　在杨东文的心里,500亿的财务指标不难实现,他关注更多的是创维的三大转型。第一个转型,从中国制造到中国创造,主要指产品创新和技术创新;第二个转型,从中国著名品牌到世界著名品牌,在做好中国市场的同时推进国际化;第三个转型,从硬件提供商到硬件加内容服务提供商。

　　“500亿,我是非常有信心的。”2013年7月25日,杨东文在深圳创维大厦对《执行官》表示。他解释,上一个财政年度创维实现了378亿港币的销售额,现在离实现500亿人民币目标还有3年时间,每年只要超过10%的增长就可以达到,因此实现难度不大。

　　2010财年创维营收近250亿港元,当时提出重要战略目标:2015年做到500亿元人民币,2020年达到1000亿元人民币。杨东文表示重任在肩,首先是分阶段实现集团五年规划,更关心的是促使创维三个转型——从中国制造到中国创造;从中国著名品牌到世界著名品牌;从硬件提供商到硬件加内容服务提供商。

　　2012年2月15日,创维数码在港交所正式公告,原深圳创维-RGB电子有限公司总裁杨东文接替张学斌出任公司行政总裁。当时,杨东文坦言,压力很大。自上任以来,杨东文的工作性质发生了重要变化,从原来负责彩电具体业务操作转向偏重协同管理、集团管控,推动集团各产业公司业绩增长。一年半来,他大刀阔斧地进行了一系列改革,管理变革、机制设计……,“越来越感觉到机制设计的重要性。”

　　杨东文可以说是创维发展史上相当重要的一员“老将”。早在1998年即加入创维,时任中国区财务总监,期间协助促成创维数码在香港主板成功上市。2000年“陆强华事件”发生后,他临危受命担任中国区营销总经理,采取果断措施重建营销网络,带领团队实现创维彩电销售业绩跨上新台阶。2005年,短暂离开的杨东文重回创维,全面负责创维彩电的研产销等工作。

　　从大学老师转型的杨东文,是彩电行业中的学者型领导人,很早之前他就对行业发展方向有着清晰的判断,在他的主导下,创维几次都抓准了技术转型的节奏,在液晶电视领域取得强势地位,并配合张学斌完成对液晶全产业链的布局。

　　目前创维的战略是“核心产业做强,相关产业做大”。核心产业当然是指彩电,相关产业包括模组、机顶盒、汽车电子、LED 照明等。目前彩电业务占用了集团80% 的资源,也贡献了80% 的业绩,“但要实现500 亿的目标,光靠彩电业务是不行的,还要想办法把彩电相关多元布局的产业做大。”与此同时,在千亿目标下,杨东文正在带领创维雄心勃勃地实现三个跨越。

　　跨越一:业绩跨越

　　创维集团共涉及五方面业务,分别是电视产品、数字机顶盒,液晶模组,其他电子产品以及物业租赁。截至2013年3月31日止年度财报显示,公司总收入378亿港币,彩电占比79.9%,机顶盒占比10.3%,液晶模组占比1.4%,白电产品占比4.5%。

　　占创维收入约80% 的彩电业务竞争十分激烈,要想在TCL、海信等对手中抢夺新的市场份额并不容易。因此,创维需要将其他业务培养壮大,寻找新的盈利增长点。

　　而机顶盒、冰箱、液晶模组已成为创维彩电主营业务之外的三大收入来源。当前数字机顶盒、液晶模组两块业务都处于国内行业领先地位。据格兰研究调查数据显示,2012 年创维在有线机顶盒市场保有量和市场份额上居第一,其高清机顶盒市场占比高达22.98%,较第二名同洲所占的14.77% 领先8个百分点。

　　今年3 月份,创维数码在资本市场的动作令业界关注。公司公告称其机顶盒业务将借壳华润锦华上市,其液晶模组业务分拆上市申请也已向香港联交所递交。若顺利IPO,创维集团将拥有三家上市公司。

　　事实上,为了做大机顶盒业务以及完成股权激励,创维数码一直在筹备新的方式上市。此次的借壳上市就是一个路径。在筹备上市期间,创维机顶盒业务不仅成为了国内机顶盒市场的老大,而且因为海外市场开拓很快而跃居全球前五。

　　与此同时,创维希望为自己的液晶模组业务寻找更多的外部投资。创维光显仍为创维的附属子公司,但创维将改变过去的全资方式,只保留多于50% 的股权。创维参与出资10% 的广州LGD8.5 代线,大概在2015 年便会投产,把液晶模组做大也有储备更多面板配套的考虑。

　　创维另一个重大举措是从黑电切入白电。2010年初,创维投资成立创维电器公司,专门负责冰箱、洗衣机等白电产品的研发、生产、销售工作,全面进军冰箱、洗衣机白电产业。本着快速切入市场,完成区域覆盖的操作策略,创维白电将先从三、四级市场做起,并迅速向一、二级城市渗透。在市场拓展过程中,创维将借助彩电的渠道、物流、售后等既有资源,与之实现良性互动。

　　从世界发展规律来看,黑白联动是家电企业自然的发展战略,欧美、日本、韩国基本上都是如此。国内来看,长虹收购美菱,海信收购科龙,也纷纷遵循这条路径。

　　在杨东文看来,创维是顺应了这样的一个发展规律,只不过晚了一点,当然付出的代价也少一些。“市场经济永远有机会,切入点的早和晚需要结合企业本身情况。”他说。

　　一直以来创维以强大渠道称雄。目前国内有41个分公司,209 个办事处,2 万多家零售商,此外还有3500 家社区专卖店。如此庞大的渠道体系如果只卖电视机其效力受到很大影响,同时卖冰箱、洗衣机则可以更充分地发挥销售网络的效力。

　　类似长虹、海信,通过收购的方式切入白电市场,似乎更快捷。创维内部也讨论了很久,究竟是收购还是自己做?曾经考虑过收购北方某品牌冰箱,但对方要价太高,最后觉得还不如自己做,于是采取了自己建厂生产,销售交给彩电营销网络的方式。

　　“我们在冰箱、洗衣机业务战略很明确了,不会采取并购。”杨东文透露,目前来看,选择这条路是对的,并购需要经历一个漫长的整合过程,而且存在风险。2011年3月创维冰箱量产,当年就卖了27万台,去年卖了80万台,今年预计会超过100万台。

　　但杨东文心里清楚,虽然白电发展势头很猛,但100万台会是一个坎,后面的100万到200万台,200万到400万台,都是一个坎,必须在组织、流程、制度、产品方面有新的变革。

　　跨越二:三大转型

　　在杨东文的心里,500亿的财务指标不难实现,他关注更多的是创维的三大转型。第一个转型,从中国制造到中国创造,主要指产品创新和技术创新;第二个转型,从中国著名品牌到世界著名品牌,在做好中国市场的同时推进国际化;第三个转型,从硬件提供商到硬件加内容服务提供商。

　　2011年8月18日,创维数码推出全球首款“云电视”。云电视以云平台为基础,基于Android智能操作系统,首次在电视上实现云空间、云服务、云浏览、云搜索等个性化应用,可以通过软件支持实现电视屏、手机屏、平板电脑屏三屏互动。“云计算技术首次运用到电视机产品,是对智能电视的一次全新革命。”有业内人士评价。

　　杨东文指出:“集团投入大量资源研发自主创新的产品,坚定实行向高端电视机产品转型的策略,以迎合消费者日益变化的需求。”

　　据介绍,创维的产品开发理念主要有两点。第一点是如何以用户导向、用户体验为中心来完成云电视系列从研发到营销的全过程,并且进行技术无限制升级与跨界融合。第二点,用户指令的响应速度。比如,创维云UI-NUI 可以全部实现人机交互。

　　为了加强支持云电视的后端内容,2012 年12月3 日,创维与南方传媒& 优朋普乐联手打造“直通好莱坞”栏目。优朋普乐联手南方传媒之后,成为国内唯一获得20 世纪福克斯、索尼、华纳兄弟、派拉蒙和环球等5 大好莱坞影视公司TV 版权合法授权的互联网公司,目前拥有海内外电影作品4000余部,电视剧25000 多集。

　　“要软硬结合。”杨东文表示,“硬件永远存在,我们首先的定位是靠硬件挣钱,但利润太薄,内容不能没有。因此跟内容运营商合作,寻找盈利机会。我们的机会是平等的,合作是平等的,因为我们掌握用户端的入口,如一年卖1000多万台电视机,每台电视上门安装时就开通好莱坞频道。目前游戏的盈利模式已经成熟。”

　　北京奥维营销咨询有限公司提供的数据显示:截至2013年3月31日前的连续12个月,创维在国内外品牌的液晶电视机、3D液晶电视机及所有电视机累计销售量的中国大陆市场排名中均居第一位,累计销售额亦排名第一位。在此基础上,杨东文将2013新财年的彩电销售目标定为1400万台,其中国内1000万台,海外400万台,并继续保持国内液晶电视市场份额第一的位置。

　　近两年来,一个值得注意的趋势是,一些IT、互联网企业纷纷进军彩电业务,它们为彩电的模式和价值重塑带来了新的思考和探索。人们都看到的趋势是,电视产业未来肯定要融入互联网,正在迎来“第三次创业”的重要时刻。

　　杨东文认为,外来者纷纷进入,可以把产业做大,吸引更多消费者关注电视终端,“彩电行业从传统产业又变成了朝阳产业”。事实上,创维经过观察后发现,这些外来冲击比预期要小一些,这些企业供应链相对不足以及售后服务如何跟进都尚需观察,而这恰恰是传统彩电企业的强项。

　　为了推动业绩增长,除了深耕国内市场,积极推进国际化是必然的趋势。创维的国际化策略,第一是稳步推进。创维是一个民营企业,不能出大的错误;第二,采取多种方式实行国际化——目前有三种方式,一种是OEM,替别的品牌代工;二是自己组建分公司,销售自有品牌;三是开拓品牌代理商。从供应链角度来说,创维采取了两种方式,一是把产品直接出口到这些国家;二是通过参股、并购等方式在某些国家和区域寻找合作工厂。

　　但在杨东文看来,虽然国际化方面实现了高速增长,但遗憾的是还是以OEM、ODM 为主,“我们心目中是要实现品牌国际化,不只是制造业的国际化。目前创维品牌的国际影响力才刚刚开始。”

　　跨越三:管理变革与机制创新

　　上任集团行政总裁以来,杨东文考虑最多的事情是管理变革和机制创新。

　　阿里巴巴集团近年提出,以消费者为中心的C2B 模式,将是未来商业模式的主要代表。传统的B2C 模式所有的环节都由厂家驱动,而C2B 刚好相反,它是由消费者驱动,以消费者的需求为起点,在商业链条上进行波浪式、倒逼式传导,最后到达工厂,形成新的商业模式。在家电领域,海尔也最早提出以消费者为中心进行流程再造。

　　2012年初,杨东文就任行政总裁之初,便提出类似海尔、阿里巴巴的基于消费者的组织创新。要实现基于消费者需求的组织响应,必须要建立一个创新组织,一个C2B的组织,这涉及企业组织管理方向到制度、流程的根本转变等。

　　但他同时认为,海尔能够完全以消费者为导向,有其特殊的情况,其冰箱占有率超过30%,

　　第二名才10%,它是领导者,做任何一种变革,风险要小一点。

　　创维要走一条自己的变革之路。目前,创维实行“战略上以消费者为导向,战术上以竞争为策略”的一种1+1 的操作模式。杨东文介绍,创维的变革不是为变革而变革,而需要从竞争的现实出发。目前彩电行业,第一名和第二名相差不大,在这种情况之下,完全以消费者为导向进行剧烈变革是有风险的,可能在这个变革过程中,就被对手就超越了,拉开距离了。因此还是要谨慎一些,逐步改革。

　　一年多来,杨东文致力于重塑创维的组织机制和流程,做到既与战略目标相匹配,又全面简化、一目了然。比如原来各产业公司进行360多个考评,考评时间就搞了几天,人都弄晕了,现在的考评方式简单有效多了。

　　“目前,我们是按产品类别分别设立全资或控股子公司,子公司实行研产供销的事业部管理体制。”杨东文一句话概括出新的管理组织形式,“比如RGB 是干什么的?彩电、数字公司干什么的?液晶。(这样就)简单清晰。”

　　那么集团总部做什么呢?杨东文介绍,第一、不做具体产品经营,主要是资产经营和资本经营。关于资产经营,建立一套考核机制,某个产业公司不行,就关、停、并、转、出售、重组。因此各个产业公司的压力很大。所谓资本经营,就是投资、入股,细分为财务投资和控股投资。

　　在对事业群的管理上,创维设计了一个“共赢”机制,集团控股70%,引进一些外来投资者,同时给予管理团队一点股份,让个人事业和公司事业捆绑在一起。这样一来,对于有能力的高层管理者,他不需要个人到外面去创业,在产业公司里面也是创业,而且风险没那么大,将来公司做大了必然分拆上市,届时个人资产将上亿,这个诱惑还是很大的。因此创维的经理人团队非常稳定,几个事业部老总都是干了十几年的。

　　另外,在权限上集团总部与各产业公司间关系也很清晰。创维集团作为投资人大股东,自然是董事长和法人代表,有权委派CEO 和财务总监,为了防止信息造假,财务总监的工资从集团领,但奖金在产业公司拿,既对立又融合。这样一来,对于具体的某个产业公司负责人,他要成立一个新公司,必须先弄清楚战略目标,实现路径,自己开厂还是收购,需要配备多少资源,什么时候承诺实现。

　　以上这套管理思路最终要形成一套工具,创维内部称之为6M 管理工具(即6个模式)。

　　第一个管理工具是管理报告,每个产业公司每个月、每个季度、每个年度要拿出财务报告向杨东文汇报。

　　第二个管理工具是业绩评价。产业公司的业绩由集团进行评价,每个季度都要进行,保证客观。

　　第三个管理工具是经理人考核。设立考核指标,考核指标很简单的两个字“增长”——收入增长和利润增长。管理团队的利润分红是在去年基础上的增长部分,没有增长就为零。大家心里明白,首先要挣钱,而且要比去年挣得多,才有分红,否则一年白干了。

　　第四个管理工具是风险控制。为了进行风险控制,集团设立各个部门,审计部、财经部、法律事务部等。各产业公司的老总必须分清楚,什么在自己权限范围内,什么东西必须报告。如果违反规定出了问题就得担责任。

　　第五个管理工具是战略管理。如果产业公司说今年只计划增长5% 是不行的,因为根据500亿战略目标,5年规划里面每年应该增长15%。战略规划不是挂在嘴上的,必须细分到每一年。

　　为了使这些制度机制很好地贯彻执行, 每个产业公司实行人员末位淘汰, 淘汰对象甚至包括分公司老总。曾经一个分公司老总因业绩不佳下课, 垂头丧气地跑到另外一个地区当经理, 但后来他憋着一口气发愤图强, 重新提拔为总经理。当然, 如果降到经理也干不好, 则继续往下降级。

　　杨东文在集团成立领导小组,下面的工作由领导小组推动,领导小组的管理者不得不充当“恶人”的角色。举个例子,见到还没按计划成立电子商务部,杨东文就会责问相关负责人,逼着立刻成立。电子商务部成立后,他又配备资源,问负责人要业绩,“给你5000万,你总得挣回5000万吧!”

　　“管理是一门无止境的学问,既是科学也是艺术,确实需要动脑子。”杨东文有些感慨地说。