万得城魂断经营模式

　　万得城进入中国市场,采取的是其轻车熟路、一贯采用的买断经营模式,却对中国电器零售行业的发展脉搏、生态环境、市场格局把握不太准确,将一个成熟市场的模式搬到一个并不完全成熟的市场,领先了一步,却成了继百思买之后的又一个折戟中国市场的先烈。

　　2013年3月11日,欧洲最大的电器零售商万得城关闭了其在中国的全部7家门店,成为继百思买之后又一败阵中国市场的国际电器零售商。

　　万得城在中国是由全球零售巨头麦德龙、万得城以及富士康三方联合投资,可谓是三强联手。在进入中国前,万得城已经在16个国家拥有近600家大型电器卖场,因此,万得城对中国市场踌躇满志,以2010年11月在上海第一家店开张为开局,计划在2012年前投资2亿美元建立10家门店,至2015年中国门店数超100家。

　　但事实未能如愿,经过两年试水,万得城一共才开了7家店,而且亏损严重。资料显示,2012年前三季度,万得城中国销售收入为1亿欧元,全年预计亏损4000万欧元。投资方对万得城中国这样的成绩单失去了耐心和信心。

　　2013年2月27日,万得城中国关店申明表示,“关闭门店的决定是基于激烈的市场竞争环境以及建立和运营必要业务规模所需的巨大投资而做出的”。在此背后,一个更为深层次的原因是,万得城以往在其他市场赖以成功的经营模式在中国水土不服。

　　两种模式的对决

　　在中国的电器零售业,存在两种经营模式,一种是买断经营模式,另一种为卖场经营模式。

　　所谓买断经营模式,也可称为商品经营模式,就是零售商将产品从供应厂商手中买过来,自行负责销售,其主要的赢利来源是商品的进销差价。买断经营模式中,零售商需要承担较大的责任,包括承担卖场费用、人员费用、促销费用以及库存积压风险等,但也最能够体现零售商的核心能力。沃尔玛、百思买等成熟的国际零售巨头均采用这种经营模式,这也是国内零售业发展的趋势。

　　所谓卖场经营模式,即零售商引进供应商进驻卖场,由供应商负责卖场的专厅(专区或专柜)的装修费用并派出促销人员在卖场负责导购销售,还向供应商收取进场费、条码费、店庆费等各种费用以及销售返利,其主要赢利来源除了商品进销差价外,还包括上述各种费用的收取,并且这些费用收入所占比重大大超过进销差价收入。采取该模式的零售商看起来就像一个“二房东”,不管商品销售好不好,“房租”照收不误,几乎不要承担太多的责任和风险。这种模式由家乐福在中国首创,并被国美、苏宁等本土零售商在电器零售业中发挥淋漓尽致。

　　而万得城进入中国市场,采取的是其轻车熟路、一贯采用的买断经营模式。

　　供应商危机重重

　　万得城的买断经营模式,供应商似乎不需要承担销售责任,不需要派出促销人员,也没有那么多“苛捐杂费”,与万得城这样的零售商合作,供应商省心省力,合作应当非常轻松愉快。在欧美成熟市场的确如此,主要因为其产品品牌相对集中,供零协同分工明确、合作关系保持稳定。

　　但是,中国市场不一样,还没有达到欧美市场的成熟程度,电器品牌相对分散,品牌之间的竞争异常激烈。这样一来,中国市场的品牌厂商反倒觉得万得城将他们的产品买断经营方式后,他们无法及时获得市场的信息,对终端也缺乏控制力。

　　另外,作为买断经营模式的一部分,万得城提供的是无偏见的导购销售服务,商品也是按照产品品类和价格进行分区布局陈列的。供应商认为,这种模式相对于以苏宁国美为代表的卖场经营模式的品牌专区,既不利于产品品牌体验,也让产品销售业绩无法得到保障。加上万得城的回款周期并不短,并且有强势退货条款,供应商对此也颇有怨言。

　　因此,供应商对万得城买断经营模式的支持非常少,万得城需要独自承担卖场费用、人员费用、促销费用等等,运营成本非常高。

　　价格战节节败退

　　价格是零售商竞争制胜的关键要素。最初,万得城也想通过买断经营实现“天天低价”,曾宣称在万得城购买商品后15天内发现同类卖场价格更低,可获得差价补偿。但是由于缺乏规模支撑,万得城的大多数商品在价格上并没有优势。

　　事实上,国美、苏宁也有买断经营商品。但与万得城不同的是,由于有足够的规模,国美苏宁通过买断经营,能够给消费者提供“震撼”的低价。

　　于是,万得城试图以提供良好的购物环境和购物体验来实现差异化竞争。但在产品同质化现象严重的市场环境中,绝大多数的消费者对价格还是非常敏感。

　　由于买断经营并没有给万得城带来价格或差异化优势,万得城门店销售业绩很不理想,有的门店月销售甚至只有十几万元,难以支撑高昂的房租以及运营费用,门店亏损非常严重。

　　成本居高不下

　　国美、苏宁的主导模式是卖场经营模式,通过“低价销售—提高销售规模—更多返利和通道费、更低采购价格—更低价格销售”这一良性循环的盈利模式,一方面通过低价吸引了消费者,另一方面则从供应商那里获得了更多的返利和通道费,保证了利润的实现。而且,通过延长货款结算周期,并将其作为开店启动资金,苏宁国美可以拿着供应商的钱来实现连锁规模的快速扩张。

　　而万得城的买断经营则是针对全品类全品牌的商品,由于价格上没有优势,商品销售不畅,库存积压非常严重,占压了万得城大量的资金,因此其开店计划受到严重拖累,规模扩张无法实现。最终,万得城走不出“销售价格高—销售规模小—运营成本居高不下、采购进价居高不下—销售价格高”的怪圈,深陷巨额亏损的泥潭。

　　模式水土不服

　　在确定在中国开店前,万得城曾组织了专业团队对进入中国市场进行了为期一年半的调研和论证。但花了这么长时间进行调研论证,却没有规避巨额的投资风险,实在令人有些惋惜。

　　万得城看到了中国家电零售市场巨大的市场空间和仍然不小的成长潜力,也看到买断经营既是国际通行的零售经营模式,也是中国电器零售的发展趋势。但是由于对中国电器零售行业的发展脉搏、生态环境、市场格局把握不太准确,将一个成熟市场的模式搬到一个并不完全成熟的市场,领先了一步,却成了又一个折戟中国市场的先烈。

　　作者系和君咨询合伙人