王均豪把做久放到事业第一位

        导读:均瑶集团始终坚守自己的企业人格底线,不断为发展“纠偏”,做好企业人的同时做好社会人,形成自己的政治经济学经营哲学,并由“五高”标准来权衡所有业务,围绕做“百年老店”这一企业使命进行,所做的事业都把做久放到第一位,而不是追求一时的利润。

　　1991年7月,王均瑶、王均金和王均豪三兄弟承包开通了长沙至温州的包机航线,首开中国民营包机先河。此后,三兄弟转战南北,逐步建立起均瑶集团。现在,均瑶集团员工已达到近万人,业务结构也呈现多元化发展格局。

　　在均瑶集团的发展历程中,有辉煌,也有起伏。但均瑶集团始终坚守自己的企业人格底线,不断为发展“纠偏”,做好企业人的同时做好社会人,并形成独特的企业文化。这就是均瑶集团副董事长兼总裁王均豪所推崇的政治经济学关系。在市场博弈中,均瑶集团从要素驱动转向效率驱动,从注重速度转向注重质量。在转型中,均瑶集团实现了全面升华。

　　把握业务调整时机

　　《经理人》:均瑶集团除了航空运输和商业零售主业外,还涉及食品、文化、教育、投资等领域。均瑶集团是如何让多元化业务实现一体化的?商业模式又是如何转向集成化?

　　王均豪:1993年我们确定围绕衣食住行的服务业方向发展,但早期相对比较低端,2005年我们确定向现代服务业转型。我们确立的企业使命是,做一家让顾客、员工、股东、社会都满意的现代服务业的国际化百年老店。我们认为,让顾客、员工、股东、社会满意是一家好企业的标准。至于现代服务业,虽然没有标准答案,但我们给它设定了“五高”标准:中高端的定位、高素质的人才、高质量的服务、高技术的应用产生高效益的回报。我们现在所有的业务板块都是围绕着这个企业使命进行,所做的事业都把做久放到第一位,而不是追求一时的利润。比如我们的吉祥航空,现在有30多架飞机,平均机龄2年多,是世界上最年轻的机队;世界上飞行员紧缺,我们就把国际飞行员市场打通,现有80多位外籍机长。在乳品板块,我们向现代服务业转型,把白奶业务砍掉,转向经营中高端的乳饮料细分市场。当2008年三聚氰胺引爆行业危机时,我们完全避开了这场危机。原来我们在温州创业时还做了出租车业务,后来我们总部搬到上海,最后把这块业务砍掉了。其他业务就没有大调整。现在我们有一个投资事业部,我们的战略是吃在嘴里、看在碗里、想在锅里,在菜园子里培养未来的产业。

　　《经理人》:在这种转变过程中,均瑶集团内部是否遇到阻力或挫折?

　　王均豪:当然遇到。比如,当时决定放弃白奶业务时,我们采取了“断臂行动”。那时均瑶的白奶业务生存得不错,在上海保鲜奶市场已经做到第二位,但集团决定砍掉这块业务,当然损失很大,那时进店费已经支付了几千万元,还有配置的人力、冷链车等损失。经营层觉得这样做太可惜了,应该坚持做下去。但我们认为坚持做下去有问题,因为牛奶卖得比水还便宜,这肯定是违背自然规律的。否则,我们最后也会跟着同行一起亏损。正因为做久和尊重自然规律,砍掉白奶才避免开2008年行业三聚氢氨危机,品牌得到了市场认可,这几年才得到发展,目前乳业每天欠货约五千多万。至于企业内部分歧,我们通过沟通来化解。

　　《经理人》:那你认为企业业务在什么状态下做调整比较合适?

　　王均豪:在利润等财务指标开始往下走的时候。关键的财务指标应该高于行业平均水平,如果低于行业平均水平,肯定要出问题,这时商业模式需要及时做出调整和创新。其实,企业应该及时了解和跟踪行业动态,最好参考国际行业标准加上国内行业标准。但我认同一个“中庸”理论,其核心思想是不求完善,事情做到百分之七八十就可以。从这个角度来说,企业亦应做到行业的中上游。如果有了这个目标,企业就知道该往哪里走。

　　经营层由持股转变成股权分红

　　《经理人》:均瑶集团最早提出“三三制”原则,即家族、公司中高层及社会参股各占三分之一。后来,均瑶集团做了怎样的调整?

　　王均豪:我们研究西方百年老店案例后发现,股权相对集中有好处,经营层持股并不是很好,因为经营层离职会带来很多麻烦,尤其由于股权过于分散而影响企业持续发展,尤其当个人目标与公司发展目标不一致或不统一时更是如此。因此,从做百年老店的角度考虑,我们对原来的“三三制”做了调整,改成以股权分红的形式来作为考核机制。但实际上这是变相地实现了“三三制”。比如给经营层30%的股权,但这只是分红权。虽然股权没有在经营层的名下,但他们有分红权,他们依然是企业的主人。从实践来看,效果还不错。

　　《经理人》:均瑶集团现在给管理层或职业经理人分红的比率是多大?什么级别的人才有权参与股权分红?

　　王均豪:每个行业不同,有20%的,有30%的,还有10%的。针对经理级以上的经营团队,我们每年会有一个分红方案,根据每人贡献大小来分配,最后方案报董事会批准后就可以实施。

　　《经理人》:你认为设计一个什么样的股权结构是比较稳健的?

　　王均豪:如果你想把企业作为终生事业去做,而且始终让企业有主人,能控制企业,让企业保持持续发展,那么至少要51%控股。通常,所占股权比例越高,越有主人翁精神,你会越用心去做。从国外的世界500强上市公司来看,有家族控制的企业,有主人的企业,它的各项指标优于没有主人的企业。国内有一个看法,认为企业家族化不好,实际上是家族式的管理不好,如果家族企业采取国际化管理思维,那肯定是好的,因为它有主人。比如,我现在的工作热情来自哪里?来自于我已经把均瑶集团做成百年老店作为我的人生目标。很多职业经理人也很敬业,但再敬业跟资本纽带没有关系,所以当企业出现问题时大不了换一个工作而已。

　　《经理人》:均瑶集团是如何处理职业经理人和家族之间的关系?你最担心职业经理人出现什么问题?

　　王均豪:我们按照董事会的议事规则进行管控,有一套成型的方法。担心的问题是,人在曹营心在汉,尤其追求个人的物质利益,这是最可怕的。作为职业经理人,必须要跟企业使命相统一,应该结合个人利益加上企业使命、企业利益,然后真正用心去干,把它作为自己的事业去干,而不是为了个人利益去思考很多问题。

　　《经理人》:除了对“三三制”做了调整外,均瑶集团的战略思想是把企业做久放在第一位,那么你们在资本方面是如何转向稳健化的?

　　王均豪:要做久,企业就必须稳定发展。因此,任何时候我们的融资规模不能超过80%,任何时候不能有担保贷款,贷款必须要有抵押物。为什么?因为银行在银根紧缩时首先收回的是没有抵押物的贷款。而我们至少留有百分之二十的抵押物,需要时还可以去融资,这样就会很稳定。当然,我们也会把负债率、盈利率等财务指标控制在安全范围内。我们集团虽然没有上市,但企业运作都是按上市公司的要求来做,做到规范、透明,这有利于保持企业发展稳定。

　　《经理人》:2004年12月,均瑶集团完成大厦股份(600327)要约收购,正式进入资本市场。2011年6月,吉祥航空实行股份制改造,从2012年起有关吉祥航空上市的传闻不断。你们对吉祥航空的上市是怎么考虑的?

　　王均豪:从做百年老店的角度来说,有些企业站在行业领先水平上,但不一定要上市。航空市场比较特别,因为它的扩张需要很大的资本金,所以我们才考虑上市。我们计划在A股上市,已经上报到证监会,已经排队两年了,正在等待审批。

　　《经理人》:吉祥航空的股权结构是怎么安排的?

　　王均豪:最初均瑶集团是百分百的股份,后来因上市要求而做了调整,引进了二三家股东,出让了10%股权。我们引进其他股东是为了让股权结构多元化,而不是因为缺钱,所以我们选择的这些股东都是与我们产业相匹配的公司。

　　《经理人》:均瑶集团有没有考虑像阿里巴巴那样整体上市?

　　王均豪:均瑶集团永远不会上市。从做百年老店来说,不一定要上市。像国外的一些百年老店企业,利润等各方面都很好,不需要融资,干嘛要上市?当然,企业管理要按照上市公司的要求去做。

　　《经理人》:除了吉祥航空,均瑶集团还有其他业务板块准备上市吗?

　　王均豪:当然有,我们菜园子里种了很多东西,未来的主业还有很多。如果需要资金来发展,就会考虑走资本市场。

　　家族传承要从娃娃抓起

　　《经理人》:均瑶集团的目标是做“百年老店”,但2004年你大哥王均瑶先生因病逝世时,外界很担忧均瑶集团是否能稳定发展下去。均瑶集团的家族传承是怎么安排的?

　　王均豪:第一代民营企业家已经面临着传承问题,但很多人没有做好传承的准备。传承有几个核心问题:要传承企业的使命、价值观,传承财富。企业传承不是一蹴而就的,要从娃娃抓起,不是等小孩长大后再来考虑传承问题。比如我侄儿(大哥儿子),那时我专门飞到英国去与他沟通,先把企业情况告诉他,征询他的想法,沟通完后他说还是想一起来做百年老店。当时他年纪还小,有点虚荣心,本来要考牛津大学统计学专业。我问他为什么想考牛津?他说牛津很有名,中国人都知道。我就跟他说,只选对的,不选贵的,我建议他学经济管理专业。最后他自己决定,学了经济管理专业。现在他在跨国公司锻炼,在我们集团只是当个董事。

　　在国外,有专门的家族管理委员会,其中的一些制度和方法可以借鉴。我们也建立了家族委员会,在尝试着做。其核心是,怎么让家庭和谐。家和万事兴。然而,家族里出现股权变化,比如夫妻离婚,股权就可能稀释一半,本来大家都在一条船上,去实现一个共同的目标,但如果有夫妻离婚,股权就面临着马上分散的问题,目标也可能朝反方向发展,甚至彼此变成仇人,因此要把管理制度设计好。现在我们家族建立了一个“良心之家”微群,一起探讨人生,谈谈学习感受和怎么让家族更和谐美好。另外,我们中国的宗祠文化也可以借鉴,其中管理家族的一些方法可以学习。家族委员会要把每个人培养成人,培养成有爱心、有使命的人,这些东西都不是一蹴而就的。

　　《经理人》:你怎样培养小孩?

　　王均豪:除了学校正常的学习之外,我叫他们学一些传统文化,引导他们为国、为家、为自己学习,而不是只为自己。我还告诉他们一些概念,比如人生要爬六个楼梯。马斯洛的需求层次理论包括生存、安全、社交、尊重、自我实现五类需求,我再加了一个博爱,这就是“六个楼梯”。我经常让小孩对照这“六个楼梯”,潜移默化地影响他们的思想和行为习惯。还告诉他们孔子的人生规划:三十而立,四十不惑,五十知天命,六十耳顺,七十从心所欲,不逾矩等,让他们慢慢去体会。我们看到很多二代、三代为了钱财而打得一塌糊涂的例子。本来没钱的时候兄弟姐妹感情很好,但有了钱后大家搞得像仇人一样。我们积累财富干嘛?难道积累财富是为了让后人去变成仇人吗?这显然不是我们赚钱的本意!所以,我们需要引导后人树立正确的价值观念。

　　《经理人》:当初你们三兄弟是怎么分股权的?

　　王均豪:我三兄弟分股权的时候只用了15分钟。当时我跟哥哥说你们俩人定就是,给我1%都行,但任何人都不能绝对控股,超过51%,把原则讲好了就可以了。大家不在乎1%是多少钱,2%是多少钱。最后,我大哥写了一个方案:老大40%,老二35%,我25%。现在我们三兄弟还是这种股权结构。大家把钱的问题想明白了。

　　《经理人》:作为企业创始人,你认为多大年龄退休比较合适?

　　王均豪:在董事会层面,年纪不是问题,无非是多管或少管一些事情的问题。