东风日产牵引式营销提升经销商幸福指数

　　汽车营销上的创新价值,在于做别人都不敢尝试的。不给经销商压库,让其根据自身的市场预判来决定提车的数量,这样的商务政策是国内绝大多数汽车品牌都没有尝试过的。但东风日产却做了,而且收到了意想不到的效果。以销定产,这是东风日产2013年开展“牵引式营销”变革的最重要一环。 根据东风日产最新发布的经销商运营情况报告,推行牵引式营销仅半年时间,东风日产经销商的经营质量已得到显著提升,客户满意度不断加强。截至今年9月,东风日产迎来了一份史上最好的销量业绩单。与此同时,经销商前期蓄积的压力也得到充分释放,实现了真正意义上的厂家、经销商、消费者的“多赢”。

　　东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长杨嵩近日向媒体公布的数据是,截至9月底,东风日产经销商的库存系数一直维持在较低水平。在刚刚过去的9月,经销商提车超过9.2万辆,终端交车接近9.1万辆。可以说,东风日产的“好成绩”含金量十足,不是靠向经销商压库、玩数字游戏得来的。

　　“不可能让经销商背着库存一直往前走,因为高库存意味着经销商一年要交大笔利息给银行,更不能为一时的销量指标逼经销商为银行打工”,杨嵩称,因去年9月的特殊事件导致2012年底的库存出现积压,考虑到经销商的可持续运营,所以今年一季度完全让经销商把库存自由落体,让库存回到一个合理的状态,这是一个必须走过的阵痛。也因此,经销商们在第二季度可以轻装上阵,让东风日产有强劲的增长。

　　在杨嵩看来,把前期这关过了,整个产销体系就步入了新的良性循环阶段。而在推行牵引式营销前半年时间里,东风日产经销商库存系数下降到了行业较低水平。同时,由于考核指标从销量变成了区域市场占有率,他们有望在今年拿到第一笔真正由厂家派发的奖金,而非用大量提车换来的返点提成。

　　难怪有经销商戏言,今年给东风日产卖车是最幸福的事情。

　　转变考核机制

　　从经销商角度看,紧随牵引式营销出台的新经销商考核规则,一方面有利于降低同品牌专营店之间的内耗以及无序的价格竞争。另一方面,以销定产的思路也能降低经销商的库存,缓解现金流的压力,尤其是极大限度地减少经销商的融资成本和财务费用。

　　东风日产开始替经销商算账:压库带来的最大影响就是包括银行贷款利息在内的财务成本的升高。“财务成本高的时候会占据运营总成本的三分之一,而人工成本是很难减少的,所以财务成本的降低对经销商盈利状况改善非常重要。”

　　杨嵩表示,今年1-8月,东风日产经销商单店收益同比提升了65.5%,亏损店的比例缩小至20%以内,且大多数是三年以内的新店。这是因为新店保有客户的积累量不够,售后维修产值需要时间才能做起来。据悉,在去年9月的特殊事件之后,东风日产新开了大概50多家店,目前一级店总数超过800家,包括662家NISSAN品牌店和140多家启辰品牌店。

　　在健康的经营结构中,收益与压力是平衡的。东风日产在为经销商松绑的同时,也制定了一套全新的考核机制,其核心就是将考核指标从绝对量变成相对比例,即从“提车量”变为在当地的“市场占有率”,比如,要求其经销商在当地的日系品牌中占有率达到第一。在东风日产高层看来,占有率显然是更为公平的硬性指标,而对经销商的奖励也由通过加大提车量挣提成,变为根据市占率发奖金。同时,为了更加公平地评价经销商的努力,市占率没有设定限额,而要参照日系品牌整体的恢复状态以及当地的日系市占率。

　　来自市场的数据显示,在过去两年中,整个日系车的市占率一直在不断下降。从最初的20%下滑到去年9月钓鱼岛事件以后的10%,到今年大约恢复到16%左右。杨嵩表示,截至9月,大概七八成的东风日产经销商都完成了市占率的指标。而截至今年上半年,东风日产也已实现了日系品牌占有率第一的目标。

　　数据显示,1-9月,在日系三大品牌中,东风日产市占率为36.39%,丰田两家合资企业合计占34.62%,本田两家合资企业占28.98%。

　　“东风日产今年所有的政策和资源都是以市占率为导向的,并以市占率作为考核指标,所以经销商下半年的库存不会再次积聚上涨。这是东风日产坚定不移的方向。”杨嵩表示。

　　积弊催生变革

　　冰冻三尺非一日之寒。如果不是去年遭遇的日系车滞销风波,东风日产在产销生态变革上可能也不会成为“第一个吃螃蟹的人”。

　　虽然在钓鱼岛事件爆发后,东风日产迅速启动了补贴方案,但应急之策无法弥补日系危机与营销体制之弊带来的市场伤害。而年初制定的100万辆的销售目标和硬性下达给经销商的任务也让整个生产销售体系弓弦紧绷。

　　在经历了去年9月的波折后,东风日产开始反思。当时,杨嵩提出了一个观点:“都是日系产品,为什么佳能和尼康没有下跌?因为它的产品竞争力够足、成本够低、配套够好,客户没有别的更好选择。我们反思日系车,因为我们没有足够强大,出现了事情就容易受影响。所以我们不要把原因全部归结到钓鱼岛事件上,其实我们自己也有很多地方做得不够。”由此,东风日产开展了“我为客户做什么”的大讨论,以客户为出发点,思考能为客户提供什么价值。“你对客户好,他自然会买你的车,到4S店进行维修。经销商也一样,你让他赚钱,他就跟着你干,愿意多提车。”杨嵩说道。

　　这些虽然说起来简单,但做起来不易。去年2月,东风日产在经销商年会上宣布,将不再给每家特约店下达年度销售任务,改由后者根据市场及经营状况自行上报。这让所有饱受压库之苦的经销商都喜出望外。然而,第一季度新规定落地后的实效并不乐观。 随着经销商的压力锐减,随之而来的负面效应也在东风日产意料之内:有些经销商开始不提车了,或者有些经销商集团开始将更多的资金用到所代理的其他有提车指标要求的品牌车型上。

　　与此同时,主机厂的生产变成了弹性生产,销售要和生产部门去协商沟通,同时影响到供应计划,整个链条变成了逆向运转。“这是必须经历的阵痛”,杨嵩称,就当是给经销商一个喘息的机会,其库存自由下滑后,自然就会交替过来提车。果不其然,经销商的提车量在第二季度便与去年持平了。截至今年上半年,东风日产主机厂的库存也缩小到仅有几天。而这种接近“清库”的产销状态,是在当前车市环境下所罕见的。

　　由于将聚焦点从提车量转移至终端零售上,以客户牵引经销商、经销商牵引主机厂、主机厂牵引供应商,经销商与主机厂的关系开始尝试着走上了良性循环的道路。“我们需要明确的是,厂家和经销商的利益在根本上是一致的。经销商作为主机厂的合作伙伴,任何时候都不应该割裂开去看这个问题。”杨嵩说。