高扬美乐乐如何拓荒家具O2O模式？

  　从“淘品牌”到建立独立的B2C网站,再到加快布局线下体验店,以及撤离淘宝,美乐乐用五年多的时间,走出了一条独特的O2O模式。2011年底,美乐乐的最高月份的销售额已经达到4000万元;2012年,这一数值已经超过1亿元;而2013年,美乐乐内部对销售额做出的预期是15亿——20亿元。

　　“我们四个曾经在深圳正阳软件做过同事,都是做技术出身,包括公司现在的高管,十个人中有七个人都是曾经的同事”,一群做技术出身的人,跑来做完全陌生的家具电商。

　　美乐乐靠官网把全国客户的需求集中在少数几个款式上,每一款产品每个月的销售量从几百到上千。工厂可以实现批量化生产,运输可以实现自我操控的“整车”运输甚至走更便宜的海运渠道,以及店面开设在比较偏的地方,从生产到运输再到零售,整个链条算下来,同款产品的成本大概是大卖场的四分之一不到。

　　互联网似乎总是偏爱那些不喜欢循规蹈矩的企业。

　　2011年年初,当做了三年家具电商的美乐乐准备把网上的生意延伸到线下的时候,CEO高扬没有想到,这一尝试竟然取得了不错的成绩。彼时,距离高扬加盟美乐乐仅仅几个月的时间,而这家在互联网销售家具产品的企业也刚刚完成了由光速创投和华兴险峰投资A轮融资。正是这一轮融资,让美乐乐有资本大胆开设线下店,在家具行业开创了O2O的创新经营模式。

　　随后的两年,美乐乐的经营模式开始不断走上正轨,生意规模也越做越大。2011年底,美乐乐最高月份的销售额达到4000万元,比2010年翻了差不多十倍;2012年,这一数值已经超过1亿元;而2013年,美乐乐内部对销售额做出的预期是15亿——20亿元。

　　这样的发展速度几乎可以用突飞猛进来形容。而回看美乐乐走过的路,作为四大创始人之一的高扬,也有很多关于美乐乐的故事要讲。

　　艰难的前三年

　　--从“淘品牌”到自建B2C网站

　　2008年,当第一个创始人黄辉创办美乐乐的时候,想法其实很简单,“只是因为股票赚了些钱,想做点生意”。在朋友建议之下,他决定在网上做家具生意--美乐乐家居馆在淘宝正式开业。高扬笑着向《成功营销》记者回忆当时的情形--“根本没有什么远大目标,就那么稀里糊涂就干了”。

　　那时候淘宝上颇受年轻人欢迎的是白色为主、风格简约小巧的韩式家具,于是,美乐乐决定从韩式家具做起,他们做的第一个品牌“韩菲尔”也正是在这样的背景下诞生。不过,事情并没有想象的那么顺利,成立之初的美乐乐不但因为订单规模少、总价低等原因,经历了找不到生产厂商合作的尴尬,还因为资金亏损严重等问题几次快要倒闭。

　　之后,剩下的几位创始人陆续到位。2008年年底,第二个创始人被拉“入伙”;2009年下半年,第三个创始人加入;2010年下半年,高扬也正式成为团队成员。“我们四个曾经在深圳正阳软件做过同事,都是做技术出身,包括公司现在的高管,十个人中有七个人都是曾经的同事”,高扬称,这帮人现在已经认识差不多十年的时间。

　　一群做技术出身的人,跑来做完全陌生的家具电商,不难想象,当时的美乐乐面临着多大的挑战。

　　2009年下半年,完全依赖淘宝的美乐乐,开始谋划“出淘”行动,建立了自己的官网,不过,当时只是做基础搭建工作。2010年,美乐乐官网开始正式运营。“2009年,我们的收入几乎100%来自淘宝商城(现在的天猫),2010年,差不多有20%来自官网,剩下80%来自淘宝”,高扬回忆起当时的情形:“2010年做得最好的一个月,美乐乐的销售额做到400万元,其中自己的官网贡献不到100万元,占据整体销售额约四分之一,剩下的部分全部来自淘宝。全年来说,官网的贡献不到20%。”

　　但是,即便如此,从2008年到2010年,前面这三年的时间,美乐乐仍旧做得比较辛苦。“当时公司的规模小,卖得也少,一个月100——300万元的收入是有的,肯定盈利。但是,虽然号称盈利,我们还是没有拿到钱,”高扬坦言。也就是说,当时赚的这些钱,也就刚刚够维持公司的基本开支。

　　不过,高扬对最艰苦那三年有一个深刻的感悟:淘宝竞争激烈,在里边活过三年,基本上是比较厉害的团队。在那三年的时间里,美乐乐不但把供应链体系慢慢建立起来,还磨砺出极具战斗力的团队。

　　“出淘记”

　　--O2O模式试水成功

　　2010年下半年加入美乐乐后,高扬提出一个问题:如果纯做电商卖家具的话,其实有很大瓶颈。因为对大部分想要购买家具的消费者而言,他们对摸不着看不到的产品是不放心的。

　　他们想到线下开店的方式。“那个时候还没有O2O的概念,我们只是觉得这样可以帮助用户在购买的时候做决策”,高扬坦承,对于这一做法,他们当时其实也没有底。

　　但是,一个问题相继产生--开店所需资金哪里来?“开店其实很花钱的,那时候我们比较穷,所以一定要去融资”,高扬说。2011年年初,美乐乐开始融资,并且顺利地完成了这一事情。高扬把他们首次融资归结为“幸运”:“2011年下半年,融资环境才开始恶化,我们2011年2月份就拿到了钱,当时的环境还是比较宽松的,而且当时做家具电商的企业几乎没有一个大的,自己做官网的更是没有,所以这个也是我们当时融资的一个优势。”

　　4月份,美乐乐在成都的第一家实体店开业。为了节约成本,他们并没有选择家居中心、购物广场这种热门商区,而是选择了位置相对较偏的位置。“当时资金有限,所以我们只有一个考虑,就是越便宜越好。”高扬如是说。

　　在开业之前,高扬还算了一笔账。2010年,美乐乐在成都地区的月销售额最高的时候是6万元,其中自己官网贡献的还不到1万元,剩下的全部来自淘宝。淘宝是独立的,没办法把客流引到线下。而当时他们在计算开店涉及的装修、运输等成本后,发现要想收支持平,每个月至少销售到12万——15万元。这就意味着,开一个店,就需要把纯网站的1万元销售额变成15万元。为此,高扬还去成都一个家具城走了一圈,然而了解到的情况也不容乐观--周边的家具商户,最高的也就一个月卖8万元。“当时我们的压力也很大,基本上完全没把握的状态去做”。

　　出乎意料的是,开业后的销售情况,完全超出了美乐乐的预期。4月17日开业之后的半个月,这家店销售额达到30多万元,5月份,又卖了50多万元。“之后的销售额基本上维持在几十万到百万的水平,远远超过我们的预期。”高扬说。

　　也正是5月份这50多万元的销售额,让美乐乐看到了希望。于是,7月份,他们连续在北京、杭州、广州等地开出了三家店。2011年底的时候,美乐乐在全国的实体体验店已经开了22家,单月销售额达4000多万元,比2010年翻了差不多十倍。这其中,有一半的销售额来自于淘宝。“4000万元的销售额中,我们自己也占了一半,这个还是很厉害的。”高扬强调:“而更加值得高兴的是,我们确定‘线上引流、线下体验’这种模式是可行的。”

　　2012年底,美乐乐彻底关闭了其淘宝店,“出淘”行动完成。2012年,他们又开始了B轮融资,最终,获得总金额高达4000万美元的融资。时值家具企业寒冬期,这笔资金无疑为美乐乐注入了一剂强心针,美乐乐加大了开店的力度。

　　截止2012年年底,美乐乐在全国的实体店数量已经达到136家,单月营收已经过亿。而这过亿的销售额跟2011年4000万元的单月销售额还有一点不一样,那就是其全部来自美乐乐的官网加体验店的贡献。因为,2011年的时候,美乐乐淘宝店还未关闭,其中有一半的销售来自淘宝。也就是说,单从官网来算的话,2012年,美乐乐的单月销售额比2011年成长近五倍。“到今年年底,我们的实体店数量会开到250家——300家,销量预期至少是十几亿”,高扬表示。

　　值得一提的是,目前美乐乐开出的所有实体店,均位于相对偏僻的地方。这样做一方面是为了节约成本,另一方面讲,也是管理层基于美乐乐自身的O2O模式做出的理性权衡。

　　“我们的实体店基本上是靠互联网引流,而不是靠地理位置吸引人流。线下店带来的客流,几乎可以忽略不计”,高扬这么笃定地做出判断,其实也是因为之前曾经做过试验。

　　2011年,美乐乐在北京开设第一家实体店的时候,曾经选择了地理位置相对较好的立水桥,“那个店的租金挺贵的,而且也紧邻苏宁和大中两家家电超市”,但是经过一段时间的统计观察后,美乐乐发现,虽然线上和线下的人流差不多各占一半,但是线下过来的人的销量贡献不到15%。产生这一现象,有一个原因:线上过来的人,基本上是已经在网站看好某样产品,购买意愿已经很强,所以购买转化率比较高,而线下过来的人,很多时候只是抱着“逛一逛”的心态。基于这样的洞察,美乐乐干脆关掉了这家线下店,把它挪到租金便宜,也相对偏僻的天通苑。“将这家店挪到天通苑后,我们的租金从原先的25万元/月,下降为不到7万元/月。”高扬表示。而之后在全国的实体店选址也基本沿用了这一思路。

　　做实基础

　　--供应链服务体系的搭建

　　对于几个完全没有电子商务工作经验,也不懂实体店经营的创始人而言,能够把美乐乐做出今天的成绩是不容易的,而摸爬滚打这几年,高扬也深刻认识到供应链服务体系建设的重要性,“完成基础的框架建设差不多需要三年的时间,明年才是我们真正的爆发期”。

　　据介绍,2012年的时候,美乐乐在全国还只有三个仓库,分别位于北京、上海、广东,覆盖华北、华东、华南三大区域。而截止今年7月份,美乐乐已经有10家仓库,年底还会新增两家,做到12家。这其中,大部分仓库的选址有一个特点,那就是沿着海岸线布局。比如营口、青岛、上海、宁波、厦门等。

　　为什么这么布局?这就又涉及到美乐乐的物流问题。高扬告诉记者,由于美乐乐目前的生意已经达到了一定规模,所以大部分的产品都采用集装箱的方式进行海运。这样做有两个好处:一是降低运输成本,二是减少产品损耗。

　　事实上,很早的时候,美乐乐就已经开始考虑海运的方式,但是由于当时的生意规模还没有达到相应量级,所以没办法实施。直到去年10月份,他们才可以开始做这件事情,而截至目前,不到一年的时间,海运方式为美乐乐带来的成效已经非常明显。“集装箱的运输方式在成本上要比一般走陆运的方式便宜一半以上,而在损耗率上,一般情况下,家具的损耗率是15到20个点,而采用海运后,运输损耗率降到不足2个点。”高扬解释道。此外,客户体验也得到了很大程度的提升。

　　量足够大的时候就走海运,量不够大或者对时间要求较高时,就走“整车”,这是美乐乐目前的运输模式。何谓“整车”?其实就是当运输量较小的时候,自己租一个大车走陆运,并且完全避开第三方运输公司,全部由自己管理。二者的区别在于,海运便宜、损耗小,但是周期较长,“整车”较贵、损耗高,但是周期短。

　　为什么传统家具卖场没办法采用海运,甚至“整车”的方式呢?

　　高扬做了详细解释:以红星美凯龙、居然之家这样的大卖场为例,里边至少有几百家店,某一款相似的家具产品,至少有十几到二十家店在卖,有的甚至更多。所以,同一款产品的销售平均到各家店后,需求就被分散。整个大卖场一个月相似的单品销售几十件产品没问题,但是分摊到每家店,可能一个月只有几件。所以,在运输上,这些店家就只能采用拼车的方式。“拼车的话,一方面车上不全是自己的东西,另一方面,中间还要被运输公司赚一笔,成本高、损耗也高”。高扬说。

　　此外,由于需求量较小,这些传统企业也没办法实现自动化流水线生产,这样,在生产成本上至少比自动化生产贵30%——50%。这些都是传统大卖场式的营销模式的弊端。

　　美乐乐则不同,在其独特的O2O模式下,他们基本上是靠官网把全国的需求集中在少数几个款式上,每一款产品每个月的销售量基本上在几百张,最好的产品能卖到上千。这样的话,工厂就可以实现批量化生产。而由于生产成本的节约,产品的出厂价一般都要比内销企业便宜百分之几十,再加上运输成本较低,以及店面开设在比较偏的地方,从生产到运输再到零售,整个链条算下来,同款产品的成本大概是大卖场的四分之一不到。“这样的话,我们的产品就可以做到要么比同类厂商便宜,要么材质更好”,高扬对他们这样的模式充满信心:“实际上,这种模式不仅仅提升了营销端的效率,还改变了从出厂,到将产品交付到消费者手中的整个链条。”

　　应对挑战

　　--如何降低管理复杂性?

　　上面提到,走陆运的时候,美乐乐采取的是临时组建车队的方式,完全避开了第三方运输公司,由自己来管理。因为即便是第三方运输公司,也都是临时组建车队,美乐乐这么做不但能够节省了中间的成本,也能够通过自己管理降低损耗。此外,在所有开店的地方,美乐乐基本上都是自己做本地服务,这样就可以实现直接管理,假设在交付过程中出现家具损耗等问题,都能够直接监控到人,进而落实责任。包括涉及售后服务的家具安装、维修师傅,都是在本地找,然后进行相应培训管理。这样,从物流到产品交付,再到售后服务等的管理复杂性都相应增加。

　　还有一个现实的情况是,由于店铺分散在全国各地,人员也不像一般企业那样集中。“目前我们的实体店有两百多家,仓库有十几家,供应链也拉得很长,这就对数据分析、人员管理等提出了很大的挑战”,高扬坦言,不过在他看来,由于美乐乐采取的是总部统筹管理和运营数据分析的模式,所以在管理方面要比传统加盟商联营的方式要简单很多,效率也高很多。

　　未来,美乐乐仍旧会扩大实体的数量,而到那个时候,管理的复杂性也会相应上升,对技术平台建设的要求也会增强。不过,好在美乐乐的领导团队中,大部分人都是技术出身,这一点对他们来说并不存在在难处。

　　现在,在各地飞来飞去,为美乐乐的事业奔波,已经成为包括高扬在内的几位高层管理人的常态,所以,一旦有时间回家,高扬都会抓紧时间陪家人。可以肯定的是,这种独特的O2O模式已经让美乐乐走上了一条高速发展的道路,而未来,它能不能像高扬所期待的那样真正爆发,高扬以及其他管理层还面临着很多挑战。