郁慕湛企业“做大做强”惟有并购？

■ 经商之道

企业并购重组成功与否的关键在：并购成本（包括并购后的内部摩擦、内耗）是否小于并购前后交易成本之差，前者大于后者就是并购失败。

国内企业近年来热衷于企业并购，然而，许多企业在并购后“消化不良”，成为业界通病。清科研究中心最新数据显示，上市公司的业绩增长会受到并购事件影响。虽然营收增长的平均指标保持相对稳定，但是平均营业利润增长率却出现了明显下降，由并购前的39.6%下降至并购后一年的15.1%。

中国经济经过二十多年的高速发展，今天虽然从整体上来说已经是体大量多，但是从效率来说，绝大多数企业效率低能耗大。在传统意识上，无论规模大小的国有企业总是情不自禁地力求“大而全”或“小而全”。

十几年来，一些地方政府也鼓励企业兼并，出台了不少鼓励政策，甚至直接插手并购重组工作。十几年前刚刚开始企业并购重组的时候，政府主管部门往往有一种把企业做大做强的意识。这种意识本身并没有什么不对，可是这样的支柱型的大型企业必须是在市场竞争、市场博弈，依靠自身高效益高素质形成的。否则计划经济时代的所有国有企业不就是一个更大的企业集团吗？何况，这样通过行政命令方式的企业兼并重组，对于原有企业不同的企业文化（包括人事）的自然融合很不利，往往企业兼并重组之后近十年中都没有整合好，内耗不断，而一个经济周期却要过去了。这样的企业兼并重组不能算是成功的。

第二种企业并购方式，多半是上市公司的并购。这种并购虽然含有更多的市场内容，然而并购后的企业文化差异依然存在，怎么整合两种甚至两种以上的企业文化是个大问题，绝不是简单裁员就能解决的。最近上海家化葛文耀团队和大股东平安的矛盾，某种意义上就是双方企业文化的冲突，一方追求更高的发展目标，另一方则追求更大的利润。如果这样的企业文化差异发展到不可调和，那么这样的企业并购仍然不能算是成功的。

第三种方式是溢价并购。中海油并购加拿大尼克森就是这样一例。这样的并购多半没有企业文化差异的问题，并购双方都达成了共识。但这样溢价收购对于收购方的原有中小股东不一定公正有利。类似的企业溢价并购最后是否成功，目前没有更多的案例。

但是，不能由此就得出企业并购难以成功整合社会资源、做大做强企业自身的结论。从市场的角度看，企业并购重组成功与否的关键在：并购成本（包括并购后的内部摩擦、内耗）是否小于并购前后交易成本之差，前者大于后者就是并购失败。而淘汰落后、过剩产能，利用现有社会资源的途径也不是只有并购重组一条路，有时候待落后、过剩企业破产之后的再利用，可能是更好的合理配置社会资源的途径。

□郁慕湛（上海 财经评论人）