决胜财富管理中心的“六个三”

　　随着我国中产阶级的扩大化，财富中心应运而生，从此，商业银行理财的门面是有了，但是各自发展参差不齐。关键是要练好自家的功夫，本文的“六个三”，或者能给决策财富中心的老大们提供一些门道。
　　文/朱磊磊
　　新年的一年来了，各家商业银行内部新的数据通报和考核办法纷至沓来，所幸几个同业里做个金的朋友各自绩效指标都算得上体面，约场饭局把酒言欢，随性聊聊各自财富管理中心(以下简称“财富中心”)的是非曲直。
　　自2007年各家商业银行一股脑儿铺建财富中心以来，阵地数量都得到了极大充实。单深圳一个城市，某大行就建设了11家财富中心，平均一个行政区内不止一家。以致那些不在商业银行供职的金融圈朋友或普通消费者看来，财富中心也不是多么稀罕的阳春白雪了。
　　再来看看硬件，财富中心的基建标准(不含装饰)普遍在一般银行网点的三倍以上，有些银行为了省事，甚至照搬了私人银行的最高标准。这些或古色古香，或精巧别致的场所氛围，或许能镇住很多初次到访的客户，但真正的常客很快就会审美疲劳，因为银行再好只是办事的地方，怎能比得上格调亲切的私家会所呢?
　　在数量和形式上都没有眼球效应后，财富中心迎来了真正意义上的市场搏杀。但是，朋友在走访财富中心的调研中，从同业到总行到分行到基层，竟然没有一个人能够真的说明白财富中心是什么。同时，除了新竞聘上财富中心的热血青年，“老油条”竟也没有多少真正喜欢财富中心。不是吗?挂靠网点的，有几个网点行长和财富主管同仇敌忾?挂靠本部的，又有几个本部主任和财富主管相濡以沫?以大多数同业现行的人事规则，财富中心的负责人，还不如网点负责人在待遇和职业发展通道上实际得多。在某些行，甚至连兼个财富主管职位都变成累赘，更谈不上专设专责了。
　　为了把这些乱麻一样的头绪理清，且篇幅不至于过长，以下归纳成财富中心的“六个三”来分维度解析。
　　三个物种：兔、狗和马
　　目前，大行普遍采用三级财富体系架构(中行财富级门槛200万，建行财富级门槛300万)，而网点数在50家以下的股份制商业银行更喜欢采取两级财富架构，门槛日均50-100万人民币不等。但不管三级财富体系还是两级财富体系，看似具体而统一的标准，落地时遇到了一些共性的问题。
　　以前面提到的某大行为例，来访的同业一定惊讶和困惑了，因为该行在深圳一地的11家财富中心细节模式都不一样!如果一定要去归纳分类，那么大致分为兔、狗和马(无任何喜恶褒贬之意，都是擅奔的动物)三类。
　　——单挂一个新网点纯自营的都是兔，所谓叠加只能眼巴巴看着上级行(管辖支行、一级支行、分行个金部门)能走多远。
　　——挂在本部或个金强点，同时能服务全辖客户，对全辖理财经理队伍有话语权的是马，属于自营加叠加。
　　——财富中心设在一级支行或分行本部搞活动，但是财富经理散落民间当网点理财经用，本质上不自营的，看作是狗。
　　上面这个比喻，几乎走访过业内财富中心的都能理解，并自觉对号入座。回过来看，各行目前的财富中心通报排名实属无奈之举，兔、狗和马在一个场地里跑圈，跑者轰轰烈烈，观者五味杂陈。如果兔子起跑冲在最前面能够理解，但是跑了N圈之后马还是落在后面就有问题了。这既不符合观众的预期，也不符合比赛的初衷。
　　其实各家银行的导向一直很趋同也很明确，对于服务高端个人客户的财富中心，其考评也一直是按照“自营+叠加”的方式去综合考量。但是由于财富中心之间彼此高度独立，物种不统一带来管理没抓手。近年来各行的网点渠道在褒贬不一的声音中摧枯拉朽，切实提升了数量和包装。但由于缺乏同样的标准去约束和强推，财富中心的花儿越开越成雾里的奇葩。
　　三种困境：
　　让我们回到“自营+叠加”这两个关键词上来，这是目前唯一统一而缺乏细节的管理标准。于是我们很容易听到三种牢骚的声音。
　　声音一：我行的财富中心设置得太偏僻了，我们的客户根本不愿意来，活动都搞不起来谈什么叠加服务?
　　声音二：我行人手不够，财富经理刚刚调动转岗，投资顾问还没聘到，先由个金部兼顾着财富中心管理?
　　声音三：我行财富中心没费用，对公条线和网点行长切了那么多，我们一分钱没有怎么搞活动做营销?
　　第一种说法特别有市场，因为扁平的深圳市确实导致了设点的现实困难，尤以关外的财富中心为重灾区。某大行A财富中心处在布吉辖区的最西北，B财富中心则处在龙岗辖区的最西边。如果客户不好彩需要两头跑，直线距离甚至超过了从市区到东莞，相信驾乘体验不会很愉快。
　　第二种说法反映了财富中心人员的流动情况。财富中心的职数不少，管辖行以财富经理之名招揽人才，再挪用到其它网点当个副行长的例子并不鲜见。专业的人未必用到了专业的地方，而真正专业的岗位又长期见不到专业的人，比如投资顾问。有些银行调用私人银行家进行挂靠支持，但效果也被琐碎的沟通过程削减，最后变成具体客户案例还是要找上级行的个金部门。
　　第三种说法实际上反映了财富中心未断奶，始终要靠着管辖行这个奶妈的现实。除了财富中心自营的必要资源配置，财富中心还应配置独立的活动费用，参考目前各行社区营销、中小企业营销的标准，按每场活动2000-3000元进行费用配置比较合适。
　　有些活动未必每个点都有客户和参加的动能，强行要求到场只会造成拉人凑数的结果，理财经理也会排斥。目前部分财富中心的活动模式是值得参考的，由财富中心统筹常规活动，出一半资源，愿意带客户参加的网点分摊另一半资源。这就一方面促进全辖中高端客户活动数量类目，也反过来督促活动做实做好，吸引到更多潜在客户的捧场。
　　标准模式三原则
　　在深圳市场横向比较的话，个人认为A行的a财富中心是一个不错的研究对象。
　　如果说2008年底成立的私人银行和次日开业的b财富中心是“A行三级财富体系以精准化制胜”(《深圳特区报》)的发端，那么2009年二季度开业的a财富中心才是“A行的三级财富管理体系愈加清晰、饱满”(《深圳特区报》)的标志。而在很多A行内部员工看来，a财富中心堪称真正的根正苗红，配置豪华，人员齐整，自营加叠加。如果用前面动物赛跑的比喻来套，a财富中心毫无疑问属于高头大马。这匹纯种马跑了三年，管辖行形成了个金部、财富中心双头龙的客户管理架构，个金部偏重机构考核和竞赛指标的统筹，财富中心偏重增值服务和客户活动的叠加，逐渐形成了辖内“一个条线两个侧重”的管理模式。最重要的是，网点行长、财富主管和个金部主任各有自各精彩，少有摩擦。同时，增值活动丰富多彩。“取财有道”系列针对新老客户推介产品、“财富学堂”系列以子女教育为方向衍生辐射、“健康养生”系列温馨关爱接受程度高。此外，港人主题营销、留学主题营销、住房公积金宣讲等一个不拉下，活动开展的频度、系统性和针对性令人钦佩。
　　但是，a财富中心模式也存在争议——虽然该中心有单列的财富中心费用支持，总费用比一般网点费用要丰沛，但网点行长、财富主管和网点分管总经理都来自个金条线，因此网点的一切皆倾向个金。财富经理利用财富中心的强势，要求客户经理配合上门完成营销与后续操作，而没有积极性和约束性去主动发掘财富客户的对公业务，甚而忽视必要的营销资源配置，网点对公的副行长及客户经理的日子不好过。该中心开业仅8天时，A行分行中小企业部门就上门拜访，就双方在客户互荐、渠道共享、信息传递、服务增值等多个方面存在的巨大合作空间确立工作联动机制，包括相互的客户推荐机制、产品整合机制、信息共享机制、培训共享机制等等。三年多过去了，如今各家商业银行的财富管理中心和中小企信贷中心早已遍地开花，但财富中心的“对私带动对公”和信贷中心的“对公带动对私”始终是两条平行的虚线。
　　综上所述，外我觉得可以在a财富中心模式的经验和基础上，初步制定财富中心标准模式，具体包含三个原则：
　　1、全局服务原则：不要让存量财富中心的物理条件(位置、面积、周边客户)限制了财富中心的叠加管理能力和服务全局的本质。
　　2、专职专属原则：人员配备上，在现行体系上健全“财富主管+投资顾问+财富经理+财富管理员”四岗配置。人员可以兼职但必须固化，同时考核方式与费用资源配置，都独立于网点和管辖行个金部专属配置。
　　3、渗透联动原则：财富中心是管辖行的一个团队，每一个财富以上客户的拓展与维护，甚至每一个对公客户高管的拜访中，都应该出现财富中心的影子。而管辖行所设的信贷中心或对公强点，也应该在考核上对客户经理作具体要求和激励。
　　三大核心岗位
　　各行现在都在努力推行财富中心的专职专岗，导向十分明确，可是有些配置冗余之下也为经营管理带来压力。除了财富主管这个协调资源、策划活动，公私联动的抓手之外，配齐三大核心岗位是好业绩的充要条件。
　　1、一个投资顾问是必须的，财务规划、客户分析、产品经理，对财富经理可以贴身服务，对理财经理选择性支持。
　　2、一个财富管理员(目前无此设置)是必须的，对于财富中心的数据通报和过程管理一直是各家行的软肋，因此强烈建议有这样一个操作分析的角色。
　　3、财富经理至少按2人/中心进行初期配置，业绩好就给财富经理聘中经职数，业绩不好就降级退回理财经理，能上能下能增能减，把财富经理做成流动红旗。
　　三个问题
　　几乎所有有关财富中心的一切纠结和困惑都绕不开“谁来管?干什么?怎么干?”三个问题，但如能从上述“全局服务、专职专属、渗透联动”三原则出发，答案就有一些靠谱了：
　　1、谁来管?
　　(1)分行层面：缔造一个新条线：重设财富管理部/中心，财富管理条线对全辖财富管理中心施行统筹管理。
　　(2)管辖支行层面：统一优化摆布
　　确实具备条件的一级支行可以设立一家财富管理中心;
　　财富管理中心的物理地址原则上设在本部，也可以设在辖区中心区域的个金业务强点，原则上不应设在新网点;
　　财富中心的事由财富中心来管，与管辖行个金部、挂靠营业单位剥离开。
　　2、干什么?
　　管辖行的团队层面要分清权责：
　　(1)管辖支行个金部：明确负责机构考核相关、个金竞赛相关的指标督导，负责财富以下客户维护与拓展。
　　(2)财富中心挂靠营业网点：负责本网点经营，除辅助财富中心业务落地外与财富中心的队伍、业绩无交叉。
　　(3)财富管理中心：明确负责管辖行财富边缘客户、财富存量客户、财富新客户的维护拓展、增值服务和活动组织，全辖叠加效果偏重金融资产和客户维度增长，自营效果偏重新财富客户拓展，与网点无竞争关系。简而言之，财富管理中心干得好不好，通过三件事去看就走不了眼：
　　A、客户有没有增长?——自营拓展了多少新客户?叠加增长了多少新客户?老客户的波动率?
　　B、服务中有没有亮点?——增值服务多少类?有效活动多少场?网点参与率?
　　C、有没有公私联动?——输送了多少财富客户中的企业高管、同业高层给公金条线?
　　财富中心只要有了客户增长，有了服务亮点，有了联动意识，稳定住老客户，拓展来新客户，口碑自然有，产品销售自然有，给管辖行分行带来的贡献自然有。其它的竞赛、考核等细项指标个金部理当承担，网点责无旁贷，但不宜过多捆缚在财富中心的身上。
　　3、怎么干?
　　除了前文试提出的“全局服务、专职专属、渗透联动”财富中心三原则，在日常工作和调研中总结归纳出一些好的战术手段，供大家参考：
　　(1)做好网点厅堂销售、开柜销售，不放过一个客户。虽是老生常谈，但真正贯彻做好的没几个，主要差距体现在响应速度和信息沟通上。目前有些财富中心把所有柜员、楼上楼下理财人员全部加入了聊天工具，大堂发现一个有价值的客户，立刻聊天工具里全员警醒及时加入营销，网点负责人和财富主管也可以提前做好部署安排，在外面跑的赶回来等。
　　(2)做好中高端客户晋级活动，把资源用出去用实在。这个也是老生常谈，但很多人视为任务而非资源，有些财富中心就把这些资源用得很好，除了给柜台队伍增收，理财经理(财富经理)也可以储备到客户，这里面网点负责人和财富主管对客户的掌握和调配又显得格外重要，速度和细节的点滴汇成了很大的差距。
　　(3)以留住客户为根本，建好武器库，主动进行资金摆布。目前各家管辖行综合管理部及个金部，对辖内网点金融资产的管控能力良莠不齐，总体感觉偏弱，因此前文建议的三个核心岗设置中，财富管理员这个数据分析督导员的角色显得尤为重要，同时财富主管应根据手下财富经理的特点进行大客户服务预案，关系型的财富经理及早拜访、花资源等等，产品型的财富经理及早约谈出方案报额度，适度引入表外高收益产品等等，投资顾问和分管领导各就各位，主动进行客户资金摆布和行外资金拓展。
　　(4)持续成体系地开展客户主题活动。用好分行的各种社区活动、企业活动资源支持，把数量做起来，可以有效把成本摊薄，也可以培养客户的购买习惯，贵金属、保险销售都非常适合周周搞，但要注意结合不同的主题包装，今天针对幼儿卖金锁，明天针对老人卖银砖，配合应节营销、客户群营销，主题应该不难找。一段时间坚持下来，在当地市场弄得红红火火人气兴旺是很容易的。
　　三个字：做客户
　　前面说了五个三，我们再来看看“第六个三”：财富中心的评价原则和展业举措——万语千言就三个字——做客户!
　　猛然间，突然觉得财富中心的乱局真的很像大家闹哄哄摇骰子，谁一把开出来“六个三”，谁就等于拥有了一手“豹子”好牌，谁往往就是最后的赢家。
　　(作者就职于中国银行深圳万科城财富管理中心)