大售后快速扩张 供应链体系打造闭环

　　核心摘要：

　　1、大售后解析——毛利高于40%， 郑州单店月均600-700台车

　　2、同行业竞争——集中优势树立品牌，目标吃掉40万小修理店的份额

　　3、售后的灵魂——地推+经营稳扎稳打，供应链体系打造闭环

　　导读： 集团大售后负责人接受调研，亲自解析大售后业务构成、毛利，详解快速扩张要点；同时，为许多投资人关于同业竞争的疑问奉上集团的思路，大蛋糕里吃掉40万家小厂，而不是盯着自己的几十家4S店份额。最后，有和谐高层考察学习来自于美国模式的思考和布局，相信许多细节处足以令投资人相信，这是一个有前景并且有钱景的业务和未来。

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　　大售后解析——毛利高于40%， 郑州单店月均600-700台车

　　Q1:15年花园路中心店售后产值多少？毛利情况如何？

　　A1:4000万。我们售后产值来的最快，因为汽车厂商要求一个客户一年进店2.5次，这种属常客；另一种是新增的去年的客户会带来一些产值。还有事故车，主要是这三部分。售后能有40%+的毛利。主要利润源还是修车，还有衍生业务，美容、保险。

　　Q2:各项衍生业务的渗透率如何？

　　A2:现阶段新车保险90%以上，险种吃尽。为啥我们的价格跟代理点不一样？因为代理点不用事故车，但我们要事故车，我们跟某大型保险公司谈的1:0.75，一个月给你出100万的保费，你得给我们75万产值的事故车，如果不够你得给我们补差.

　　其他业务，现在精品客单价6000元，像导航，毛利率50%。精品不考核渗透率，只考核毛利率，和单车产值。去年销售3000台，一台车6000元，乘以就是总额。

　　比如太阳膜，我们不卖给客户，他们早晚也会贴，内地人必须贴(消费习惯)。我们主要靠这些衍生业务，毛利相当高，成本占40%。还有行车记录仪。我们有便宜的600，也有厂家原厂的2500。客户自己选，我们赚取的毛利率是恒定的。

　　Q3:花园路中心店每月入店车多少？客单价多少？毛利有多少？

　　A3:每个月入店车辆600-700台间浮动。事故车客单价2万，非事故车2千。单看产值不高，比4S大约差一半。毛利率能有45%-50%.

　　大概说一下，这是我们中心店。今年在全国试点了100家社区店，试运营。运营模式不一样，以保险为突破口稳住客户，做洗车，美容，保养(不是维修)，轮胎的高频业务。另外综合售后可以推送，在洗车时可以检查，向中心店推送，主修中高端品牌。这和市场上主要品牌不一样，我们社区店将来保养量会非常大，不亚于一个4S，一年上千台车。

　　Q4:我们社区店的产值有多少？未来预期多大规模？

　　A4:不会很大。预估初期1家店一年100万。主要分两头：保养和保险。

　　保险有巨大的优势。1万保费返40%电子礼券，而从保险拿的返利也有40%。这解决客户所有日常的小养护，除了加油和停车，解决正常使用，算下来等于9个月免费，客户粘性就很高。

　　保养上我们有会员机制，这和快修连锁不一样，我们是直营。我们的会员卡在做运营，全国通用，连锁，全国保养价格全国统一，透明，便捷，程序化，因为我们是上市公司。做的不好品牌会被淘汰。人资配置灵活度比其他小店高很多，两个保养两个洗车配5个人.

　　首先车洗干净，然后客户信任你有粘性。车都洗不干净怎么修好。客户体验好就会尝试做保养，一旦ok就会成为永久资源。在这段以客户体验为主。如果有大量订单，中心店会再灵活调配人手.

　　Q5:你们在售后门店运营上有何创新？

　　A5:我们研发了自有管理系统，类似4S店的DMS。譬如人工洗车，会发现问题，划伤，磕碰，也很容易记录行驶里程。这和洗车帮不一样，他只是结算容易，而我们未来是储存亿万汽车的运行数据.

　　我们有个体系，社区店和中心店连在一起。所有工单录入系统内，这些车发生了什么，中心店和社区店都会去跟踪，30天内。只要打开电脑就知道必须干什么事情。精准出击。

　　比如雷克萨斯和汽车厂商的DMS，解决了库存、工单、销售线索跟踪、回访关怀的问题。这个系统全国联网，还有比价功能。

　　供应链上我们还有集中采集中心，供应商要给我们一个合适的价格，我们会用我们体系内的价格(作比较)，业内供应商很多，这家谈不来换一家。这个追踪系统再加上会员卡，可以说是对客户服务的第一步.

　　Q6:现在维修中心店全国规模如何？河南占比情况怎样？

　　A6:全国数量规模有45个。河南地区目前覆盖所有地级市。14年底的数量是35个，增速还可以。像我们建设一个中心店的成本，算上租金的话，15年的平均成本是600万.

　　工具、仪器成本不贵。卫星店的成本分地区地段，总体来说平均成本是中心店十分之一的样子。我们的中心店和社区店是采用母子店的形式，中心店“一拖十”社区店。将来量非常大的时候，直营连锁很难管，管理层需要放权到中心店的层级，把积极性都调动起来。

　　Q7:供应这块集采的占比是多少？独立售后和4S的毛利有区别吗？

　　A7:集采的比例占80%。剩下20%是非主修车型，没办法集采，集团会给店面20%的权限去当地市场紧急采购。

　　毛利方面是一样的。现在香港上市的4S，售后毛利最高的中升，因为中升做这个时间长，全是老店，毛利比较稳定。我们新店不稳定，一旦新店比例大过老店，售后毛利下降，因为新店没有成长起来。所以要有成长周期。4S 和独立售后一样。一定要保持毛利.

　　思考：和谐大售后体系面临的是一个开放式的机会——一头是日渐崛起的存量汽车市场，另一头是没有规模的、集中度超级分散的售后供给。从公司大售后负责人的嘴中我们也了解到了和谐现阶段的优势——上市公司，治理程度好；企业融资能力强；直营体系直面击破加盟方式。

　　大售后市场是未来的刚需，它跟麦当劳很像，就算不喜欢，但一年总会有那么一两次需要进店。而未来进店的选择就是服务质量+口碑+价格。这是未来和谐最强的制胜砝码，直营的服务质量加上社区店的口碑传播加上定位清晰的价格区间。

　　同行业竞争——集中优势树立品牌，目标吃掉40万小修理店的份额

　　Q8:非常直接的问题，大售后体系与4S店有竞争？

　　A8:我们认为这块没冲突。比如事故车， 4s的报价和保险的金额与大售后的不一样。他们4S店是单店去采购的，像我们最终的供应商是汽车厂商。4S是甲方，他没办法控制配件价格，距离出厂价50%左右，汽车厂商要吃掉25-30%。

　　再比如，你一楼看到的(比如沙发、办公桌)都是从汽车厂商采的，系统也是汽车厂商制定的，不便宜，这里汽车厂商也挣我们的钱。而大售后就没有这种顾虑。更灵活.

　　Q9:作为公司大售后负责人您怎么看待集团的中德宝店呢？

　　A9:中德宝店作为10年老店，很多客户都认可它的品牌。我们和谐集团很多技术员都是从那儿出来的。2005年开业。位置再大一点，产能会更大，现在每月1000多万。

　　中心店跟中德宝的区别，主要是他客户多，车子没他多，导致毛利率暂时比他低。我们事故车进场，毛利率被稀释，我们修不来的车给他。目前市场的蛋糕很大，完全容得下两种模式的存活和盈利，主要还在于客户群体的定位不同。

　　Q10:中心店也有销售平行进口车，集团如何看待相关新政？

　　A10:对集团来说，不做一级批发，只做一级半。车刚运出来我们再付钱。进口这块，准备建立数字化销售展厅，社区店和中心店都有电视屏幕，所有资源公布，让客户知道有这项业务。

　　客户会咨询，这样就降低拿车的风险，因为我们也要付全款，付保证金。而且进口车受国产车的影响很大，如果国产补贴的话，进口车毛利就被压缩了，因为进口车已经付过钱了，到中国要2-3个月的周期。这个周期内发生什么很难控制风险.

　　现在我们的模式就是跟上游沟通，把资源都告诉我们，我们帮你去整合，拿了订单然后我们去下车，但你要告诉我们什么车，什么时候到。这个是16年的试点，全国社区店和中心店都会试运行。

　　Q11:现在4S都想做售后业务，如何面对其他店的竞争态势？

　　A11:就像我们之前说的，这没什么，不惧压力。因为城市很大，想活下来没问题。我们的目标是进入市场把40万的小修理厂挤走。把份额做大。大品牌有它的优势，能整合市场，提高毛利和效率。

　　从数据看，市场规模是在不断扩大的。今年是2000万新车销售，未来这在中国是一个常态，每年要出保多少车？按出保期，3年到5年这个市场将会非常庞大。

　　我们担心的，是我们正规企业和非正规企业竞争，不能做低价策略。要把品牌竖起来。我们拿好的服务跟别人竞争，还有集团管理的优势，比如客服服务，比如连锁效益，所以我们拥有很强的议价能力.

　　Q12:售后目前体量规模上与竞争对手相比如何？

　　A12:售后这一块的竞争对手能起来，责任主要就是我们4S。因为新车赚钱，所以没人关注售后。这期间把他们养肥做大了，但我们现在进入这个市场了，就是把份额要拿回来。

　　体量上我们肯定比他多。中心店就多，社区店更多。现阶段我们是中国最大的体量，中心店加社区店。第二的华胜也就100家，其中50%还是加盟店。我们现在150家，100家社区店加45家中心店。到年底争取再翻番.

　　Q13:相比竞争对手，和谐的竞争优势有哪些？

　　A13:优势在于，第一，我们有人和技术，但目前后市场行业内的竞争厂家们都缺技术，维修技术更新速度还有综合售后都赶不上我们。我们所有的技术都是厂商的渠道培养。第二，我们有资本优势和管理优势，快速扩张和经营决策都比它们要快，要有决心。

　　思考：从与公司大售后负责人的对话中，可以发现和谐的思路非常清楚——市场足够大，不用你死我们活，率先干掉的是40万路边小店，吃掉这批弱竞争的份额；相比4S店的优势，大售后体系在集团协调下，更灵活，属于站在巨人的肩膀上。毛利率低于4S店是因为工位效率还不及4S，未来入店量高覆盖人工和固定成本后，毛利率可以进一步提升。和省内竞争对手的冲突和较量，和谐也以更优质的服务、更好的管理和快速扩张的规模取胜，不打价格战。

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　　售后的灵魂——地推+经营稳扎稳打，供应链体系打造闭环

　　Q14:如果未来厂商把配件价格降下来，对于售后市场会有怎样的冲击？

　　A14:汽车厂商不会这么干的，主机厂盈利除了新车就是配件。他配件基础上赚我们25-30%的毛利，他不降价我们也不会降价。毛利率是不动的。而且4S目前没有空闲工位，客户都等不及。但如果再开一家，投资人也不愿意投。所以4S体系是非常科学的，经过经济危机也没有倒。但没办法复制，因为现在土地成本太高。降低土地成本的办法还是要靠小店导流。

　　我们整个体系里还是有细分的。我们有一大批客户是不做的。比如桑塔纳。最便宜的保养套餐，起价399。针对中端及以上。你现在看到的体系，大部分是只要有钱什么都干。这伤害了中高端的客户的直观感受。你里面都是桑塔纳，高端豪华车可能都不想进。但单做高端车，社区店不可能有什么高端车，很难达到盈亏平衡，所以要把握好平衡。

　　Q15:全国中心店的运作情况如何？经营策略上有什么难点和突破？

　　A15:目前比较好的，像北京1个月能有300万产值，西安也可以。相对弱的三线城市，一年的产值在800万左右。

　　现阶段比较好的推广方式就是地推。没有其他更好的方法，需要慢慢通过服务(来引导客户)。现在社区店开业基本都要求10-15个地推。比传统灰色的手段买电话强。地推初次见面后，你愿意把联系方式给我们，就已经初步吸引你。第二次沟通就容易接纳我们。

　　新店客户平均来店1.5次-2次/年。经营难点在于，每年流失大概会有30%，主要是因为目前的业务结构比例以事故车为主。事故车修完了就不一定在这个区域内。维修保养流失率低增速快。我们现在主要产值来自事故车，约70%。

　　2年以后的店，都要求做到46开，60%事故，40%保养。3年后，55开。理想化做到64开，但这个我们目前做不到。存量还没有那么大。如果店面小有可能做到，但对中心店来说，事故车还是核心.

　　Q16:跨省市布局的扩张难点和竞争主要是什么？

　　A16:我们用了三年时间去布局售后，我们相信我们的模式最好。竞争对手上看，业内竞争对手有的只做维保，有的只做洗车；有的专注南方，有的落子北方。南北差异大，造成业务上的差异化。

　　难点上，在于客户在经营过程里很难挖过来。我们也曾经和某家同行磋商过收购事宜。如果双方不合并，南北互补，一块导流，很难在短时间内形成龙头。但由于要价问题没谈拢。目前我们这边已经初步完成布局，接下来做深度，做社区店，耕耘客户，经营上需要时间积累和沉淀.

　　Q17:公司高层去美国查看过他们模式吗？有没有学到什么灵感和经验？

　　A17:去过。那是准备开始做售后业务之前去的。2012年，在拉斯维加斯做零件展的时候去了。13年决定做这个项目。13年年底将近10家店开业。12年这个车市就已经不好了。同时发现4s流失率非常大。与其流出去把竞争对手养大，还不如自己做。

　　当时我们想，向专门的供应商采购，走海外渠道。采购的价格低，卖的价格也低，但利润率一样，因为是同质化零件。配件厂商是不生产零件的。他们没什么优势。

　　我们感触，最有优势的，是像AutoZone这样，先拿到客户积累体量的公司。美国后市场行业周期长，15年到20年，长期跟踪分析，哪些是用的最多的零件，然后自己去做，推我们自己的品牌，只要质量达标。我们未来也会做这个，会发展的和美国差不多，自己生产零件。提高毛利率。来打造一个供应链体系上的闭环，从生产-销售-安装-服务.

　　思考：在我们交流过程中，和谐反复强调，他们需要规模，而且是高质量的规模。其实服务行业，很难说真的有什么技术壁垒。无非是店、人、配件。公司通过灵活化的母子店配置，高效率的人才使用和调配，现阶段高效率的集采以及未来雄心勃勃地自产零件提高毛利，为我们展示了一幅宏图大略。

　　然而不管是店还是人还是零件，最核心的要求和条件是规模，如果没有规模，这一切都无法发挥；如果没有规模，战略建设的根基就不再牢固；如果没有规模，单位效率的桎梏就会长期困扰门店的经营，无法突破天花板。经营+扩张速度，是售后的灵魂，是未来的竞争之处！

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　　1、【和谐汽车调研S3】品牌下沉宝马夺中产用户，前后端衍生业务撑4S店利润(2016-01-28)

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