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大售后快速扩张 供应链体系打造闭环

发布时间:2016-2-5 13:39:41 来源:本站原创 浏览: 【字体:

  核心摘要:

  1、大售后解析——毛利高于40%, 郑州单店月均600-700台车

  2、同行业竞争——集中优势树立品牌,目标吃掉40万小修理店的份额

  3、售后的灵魂——地推+经营稳扎稳打,供应链体系打造闭环

  导读: 集团大售后负责人接受调研,亲自解析大售后业务构成、毛利,详解快速扩张要点;同时,为许多投资人关于同业竞争的疑问奉上集团的思路,大蛋糕里吃掉40万家小厂,而不是盯着自己的几十家4S店份额。最后,有和谐高层考察学习来自于美国模式的思考和布局,相信许多细节处足以令投资人相信,这是一个有前景并且有钱景的业务和未来。

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  大售后解析——毛利高于40%, 郑州单店月均600-700台车

  Q1:15年花园路中心店售后产值多少?毛利情况如何?

  A1:4000万。我们售后产值来的最快,因为汽车厂商要求一个客户一年进店2.5次,这种属常客;另一种是新增的去年的客户会带来一些产值。还有事故车,主要是这三部分。售后能有40%+的毛利。主要利润源还是修车,还有衍生业务,美容、保险

  Q2:各项衍生业务的渗透率如何?

  A2:现阶段新车保险90%以上,险种吃尽。为啥我们的价格跟代理点不一样?因为代理点不用事故车,但我们要事故车,我们跟某大型保险公司谈的1:0.75,一个月给你出100万的保费,你得给我们75万产值的事故车,如果不够你得给我们补差.

  其他业务,现在精品客单价6000元,像导航,毛利率50%。精品不考核渗透率,只考核毛利率,和单车产值。去年销售3000台,一台车6000元,乘以就是总额。

  比如太阳膜,我们不卖给客户,他们早晚也会贴,内地人必须贴(消费习惯)。我们主要靠这些衍生业务,毛利相当高,成本占40%。还有行车记录仪。我们有便宜的600,也有厂家原厂的2500。客户自己选,我们赚取的毛利率是恒定的。

  Q3:花园路中心店每月入店车多少?客单价多少?毛利有多少?

  A3:每个月入店车辆600-700台间浮动。事故车客单价2万,非事故车2千。单看产值不高,比4S大约差一半。毛利率能有45%-50%.

  大概说一下,这是我们中心店。今年在全国试点了100家社区店,试运营。运营模式不一样,以保险为突破口稳住客户,做洗车,美容,保养(不是维修),轮胎的高频业务。另外综合售后可以推送,在洗车时可以检查,向中心店推送,主修中高端品牌。这和市场上主要品牌不一样,我们社区店将来保养量会非常大,不亚于一个4S,一年上千台车。

  Q4:我们社区店的产值有多少?未来预期多大规模?

  A4:不会很大。预估初期1家店一年100万。主要分两头:保养和保险。

  保险有巨大的优势。1万保费返40%电子礼券,而从保险拿的返利也有40%。这解决客户所有日常的小养护,除了加油和停车,解决正常使用,算下来等于9个月免费,客户粘性就很高。

  保养上我们有会员机制,这和快修连锁不一样,我们是直营。我们的会员卡在做运营,全国通用,连锁,全国保养价格全国统一,透明,便捷,程序化,因为我们是上市公司。做的不好品牌会被淘汰。人资配置灵活度比其他小店高很多,两个保养两个洗车配5个人.

  首先车洗干净,然后客户信任你有粘性。车都洗不干净怎么修好。客户体验好就会尝试做保养,一旦ok就会成为永久资源。在这段以客户体验为主。如果有大量订单,中心店会再灵活调配人手.

  Q5:你们在售后门店运营上有何创新?

  A5:我们研发了自有管理系统,类似4S店的DMS。譬如人工洗车,会发现问题,划伤,磕碰,也很容易记录行驶里程。这和洗车帮不一样,他只是结算容易,而我们未来是储存亿万汽车的运行数据.

  我们有个体系,社区店和中心店连在一起。所有工单录入系统内,这些车发生了什么,中心店和社区店都会去跟踪,30天内。只要打开电脑就知道必须干什么事情。精准出击。

  比如雷克萨斯和汽车厂商的DMS,解决了库存、工单、销售线索跟踪、回访关怀的问题。这个系统全国联网,还有比价功能。

  供应链上我们还有集中采集中心,供应商要给我们一个合适的价格,我们会用我们体系内的价格(作比较),业内供应商很多,这家谈不来换一家。这个追踪系统再加上会员卡,可以说是对客户服务的第一步.

  Q6:现在维修中心店全国规模如何?河南占比情况怎样?

  A6:全国数量规模有45个。河南地区目前覆盖所有地级市。14年底的数量是35个,增速还可以。像我们建设一个中心店的成本,算上租金的话,15年的平均成本是600万.

  工具、仪器成本不贵。卫星店的成本分地区地段,总体来说平均成本是中心店十分之一的样子。我们的中心店和社区店是采用母子店的形式,中心店“一拖十”社区店。将来量非常大的时候,直营连锁很难管,管理层需要放权到中心店的层级,把积极性都调动起来。

  Q7:供应这块集采的占比是多少?独立售后和4S的毛利有区别吗?

  A7:集采的比例占80%。剩下20%是非主修车型,没办法集采,集团会给店面20%的权限去当地市场紧急采购。

  毛利方面是一样的。现在香港上市的4S,售后毛利最高的中升,因为中升做这个时间长,全是老店,毛利比较稳定。我们新店不稳定,一旦新店比例大过老店,售后毛利下降,因为新店没有成长起来。所以要有成长周期。4S 和独立售后一样。一定要保持毛利.

  思考:和谐大售后体系面临的是一个开放式的机会——一头是日渐崛起的存量汽车市场,另一头是没有规模的、集中度超级分散的售后供给。从公司大售后负责人的嘴中我们也了解到了和谐现阶段的优势——上市公司,治理程度好;企业融资能力强;直营体系直面击破加盟方式。

  大售后市场是未来的刚需,它跟麦当劳很像,就算不喜欢,但一年总会有那么一两次需要进店。而未来进店的选择就是服务质量+口碑+价格。这是未来和谐最强的制胜砝码,直营的服务质量加上社区店的口碑传播加上定位清晰的价格区间。

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  同行业竞争——集中优势树立品牌,目标吃掉40万小修理店的份额

  Q8:非常直接的问题,大售后体系与4S店有竞争?

  A8:我们认为这块没冲突。比如事故车, 4s的报价和保险的金额与大售后的不一样。他们4S店是单店去采购的,像我们最终的供应商是汽车厂商。4S是甲方,他没办法控制配件价格,距离出厂价50%左右,汽车厂商要吃掉25-30%。

  再比如,你一楼看到的(比如沙发、办公桌)都是从汽车厂商采的,系统也是汽车厂商制定的,不便宜,这里汽车厂商也挣我们的钱。而大售后就没有这种顾虑。更灵活.

  Q9:作为公司大售后负责人您怎么看待集团的中德宝店呢?

  A9:中德宝店作为10年老店,很多客户都认可它的品牌。我们和谐集团很多技术员都是从那儿出来的。2005年开业。位置再大一点,产能会更大,现在每月1000多万。

  中心店跟中德宝的区别,主要是他客户多,车子没他多,导致毛利率暂时比他低。我们事故车进场,毛利率被稀释,我们修不来的车给他。目前市场的蛋糕很大,完全容得下两种模式的存活和盈利,主要还在于客户群体的定位不同。

  Q10:中心店也有销售平行进口车,集团如何看待相关新政?

  A10:对集团来说,不做一级批发,只做一级半。车刚运出来我们再付钱。进口这块,准备建立数字化销售展厅,社区店和中心店都有电视屏幕,所有资源公布,让客户知道有这项业务。

  客户会咨询,这样就降低拿车的风险,因为我们也要付全款,付保证金。而且进口车受国产车的影响很大,如果国产补贴的话,进口车毛利就被压缩了,因为进口车已经付过钱了,到中国要2-3个月的周期。这个周期内发生什么很难控制风险.

  现在我们的模式就是跟上游沟通,把资源都告诉我们,我们帮你去整合,拿了订单然后我们去下车,但你要告诉我们什么车,什么时候到。这个是16年的试点,全国社区店和中心店都会试运行。

  Q11:现在4S都想做售后业务,如何面对其他店的竞争态势?

  A11:就像我们之前说的,这没什么,不惧压力。因为城市很大,想活下来没问题。我们的目标是进入市场把40万的小修理厂挤走。把份额做大。大品牌有它的优势,能整合市场,提高毛利和效率。

  从数据看,市场规模是在不断扩大的。今年是2000万新车销售,未来这在中国是一个常态,每年要出保多少车?按出保期,3年到5年这个市场将会非常庞大。

  我们担心的,是我们正规企业和非正规企业竞争,不能做低价策略。要把品牌竖起来。我们拿好的服务跟别人竞争,还有集团管理的优势,比如客服服务,比如连锁效益,所以我们拥有很强的议价能力.

  Q12:售后目前体量规模上与竞争对手相比如何?

  A12:售后这一块的竞争对手能起来,责任主要就是我们4S。因为新车赚钱,所以没人关注售后。这期间把他们养肥做大了,但我们现在进入这个市场了,就是把份额要拿回来。

  体量上我们肯定比他多。中心店就多,社区店更多。现阶段我们是中国最大的体量,中心店加社区店。第二的华胜也就100家,其中50%还是加盟店。我们现在150家,100家社区店加45家中心店。到年底争取再翻番.

  Q13:相比竞争对手,和谐的竞争优势有哪些?

  A13:优势在于,第一,我们有人和技术,但目前后市场行业内的竞争厂家们都缺技术,维修技术更新速度还有综合售后都赶不上我们。我们所有的技术都是厂商的渠道培养。第二,我们有资本优势和管理优势,快速扩张和经营决策都比它们要快,要有决心。

  思考:从与公司大售后负责人的对话中,可以发现和谐的思路非常清楚——市场足够大,不用你死我们活,率先干掉的是40万路边小店,吃掉这批弱竞争的份额;相比4S店的优势,大售后体系在集团协调下,更灵活,属于站在巨人的肩膀上。毛利率低于4S店是因为工位效率还不及4S,未来入店量高覆盖人工和固定成本后,毛利率可以进一步提升。和省内竞争对手的冲突和较量,和谐也以更优质的服务、更好的管理和快速扩张的规模取胜,不打价格战。

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  售后的灵魂——地推+经营稳扎稳打,供应链体系打造闭环

  Q14:如果未来厂商把配件价格降下来,对于售后市场会有怎样的冲击?

  A14:汽车厂商不会这么干的,主机厂盈利除了新车就是配件。他配件基础上赚我们25-30%的毛利,他不降价我们也不会降价。毛利率是不动的。而且4S目前没有空闲工位,客户都等不及。但如果再开一家,投资人也不愿意投。所以4S体系是非常科学的,经过经济危机也没有倒。但没办法复制,因为现在土地成本太高。降低土地成本的办法还是要靠小店导流。

  我们整个体系里还是有细分的。我们有一大批客户是不做的。比如桑塔纳。最便宜的保养套餐,起价399。针对中端及以上。你现在看到的体系,大部分是只要有钱什么都干。这伤害了中高端的客户的直观感受。你里面都是桑塔纳,高端豪华车可能都不想进。但单做高端车,社区店不可能有什么高端车,很难达到盈亏平衡,所以要把握好平衡。

  Q15:全国中心店的运作情况如何?经营策略上有什么难点和突破?

  A15:目前比较好的,像北京1个月能有300万产值,西安也可以。相对弱的三线城市,一年的产值在800万左右。

  现阶段比较好的推广方式就是地推。没有其他更好的方法,需要慢慢通过服务(来引导客户)。现在社区店开业基本都要求10-15个地推。比传统灰色的手段买电话强。地推初次见面后,你愿意把联系方式给我们,就已经初步吸引你。第二次沟通就容易接纳我们。

  新店客户平均来店1.5次-2次/年。经营难点在于,每年流失大概会有30%,主要是因为目前的业务结构比例以事故车为主。事故车修完了就不一定在这个区域内。维修保养流失率低增速快。我们现在主要产值来自事故车,约70%。

  2年以后的店,都要求做到46开,60%事故,40%保养。3年后,55开。理想化做到64开,但这个我们目前做不到。存量还没有那么大。如果店面小有可能做到,但对中心店来说,事故车还是核心.

  Q16:跨省市布局的扩张难点和竞争主要是什么?

  A16:我们用了三年时间去布局售后,我们相信我们的模式最好。竞争对手上看,业内竞争对手有的只做维保,有的只做洗车;有的专注南方,有的落子北方。南北差异大,造成业务上的差异化。

  难点上,在于客户在经营过程里很难挖过来。我们也曾经和某家同行磋商过收购事宜。如果双方不合并,南北互补,一块导流,很难在短时间内形成龙头。但由于要价问题没谈拢。目前我们这边已经初步完成布局,接下来做深度,做社区店,耕耘客户,经营上需要时间积累和沉淀.

  Q17:公司高层去美国查看过他们模式吗?有没有学到什么灵感和经验?

  A17:去过。那是准备开始做售后业务之前去的。2012年,在拉斯维加斯做零件展的时候去了。13年决定做这个项目。13年年底将近10家店开业。12年这个车市就已经不好了。同时发现4s流失率非常大。与其流出去把竞争对手养大,还不如自己做。

  当时我们想,向专门的供应商采购,走海外渠道。采购的价格低,卖的价格也低,但利润率一样,因为是同质化零件。配件厂商是不生产零件的。他们没什么优势。

  我们感触,最有优势的,是像AutoZone这样,先拿到客户积累体量的公司。美国后市场行业周期长,15年到20年,长期跟踪分析,哪些是用的最多的零件,然后自己去做,推我们自己的品牌,只要质量达标。我们未来也会做这个,会发展的和美国差不多,自己生产零件。提高毛利率。来打造一个供应链体系上的闭环,从生产-销售-安装-服务.

  思考:在我们交流过程中,和谐反复强调,他们需要规模,而且是高质量的规模。其实服务行业,很难说真的有什么技术壁垒。无非是店、人、配件。公司通过灵活化的母子店配置,高效率的人才使用和调配,现阶段高效率的集采以及未来雄心勃勃地自产零件提高毛利,为我们展示了一幅宏图大略。

  然而不管是店还是人还是零件,最核心的要求和条件是规模,如果没有规模,这一切都无法发挥;如果没有规模,战略建设的根基就不再牢固;如果没有规模,单位效率的桎梏就会长期困扰门店的经营,无法突破天花板。经营+扩张速度,是售后的灵魂,是未来的竞争之处!

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  1、【和谐汽车调研S3】品牌下沉宝马夺中产用户,前后端衍生业务撑4S店利润(2016-01-28)

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