混合所有制是国企改革的重要支撑

　　——访中联重科副总裁孙昌军

　　党的十八届三中全会指出：“积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。”

　　中国工程机械行业领头羊——中联重科，就是湖南混合所有制经济发展的一个典范，为全国国有企业改制改革，提供了“样本”。全国“两会”前夕，国务院国资委专题举办“样本的力量：混合所有制企业发展研讨会”。与会的国资委领导、专家学者和中外媒体一致推崇中联重科混合所有制改革经验，称“中联重科是中国国企混合所有制改革的成功样本”。

　　全国“两会”期间，为了探寻中联重科混合所有制改革的成功奥秘和发展轨迹，中国经济时报记者专访了中联重科副总裁孙昌军。

　　中国经济时报：中联重科从21年前的一个国家级研究院，蜕变为中国工程机械领军企业，跻身全球工程机械行业第六位。成功的内因是得益于混合所有制改革在中联重科的成功实践吗？

　　孙昌军：是的，在十八届三中全会作出全面深化改革决定的大背景下，国有企业的改革是重大的改革，混合所有制是国企改革的重要支撑。1992年，中联重科的前身，长沙建筑机械研究院，是建设部直属的唯一一家集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院。在国家号召科研院所改制的洪流中，时任长沙建机院副院长的詹纯新为改变研究院发展困境，带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司，走科技成果转化之路。20年前的建机院，日均收入仅万元；20年后的中联重科，日均收入超过2亿元，连续21年平均复合增长率超过50％，目前，总资产870亿元，员工3万人，居全球工程机械企业第六位。

　　特别是从2005年至2006年间，公司大胆进行体制创新，确立了“裂变＋聚变＝全球化”的发展战略，将原有管理方式“打碎了重捏”，中联重科迈上了进一步混合所有制改革的道路。中联重科多年的发展和实践充分证明，混合所有制是国有企业改革的“定海神针”。

　　中国经济时报：中联重科混合所有制改革的路线大致是怎样的？分为几个阶段？

　　孙昌军：自1992年成立至今21年间，中联重科不断进行体制、机制创新，通过自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。

　　中联重科的混合所有制改革主要经历了以下三个阶段：第一阶段是中联重科股份制改造实现A股上市。1992年，时任长沙建机院副院长的詹纯新为改变研究院发展困境，带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司，走科技成果转化之路。1996年，技术与服务不断得到市场认可的中联公司业绩规模已具备上市条件。1997年，在建设部的指导下，中联建设机械产业公司开始进行股份制改造。1999年，由长沙建机院作为主发起人，联合其他5家发起人，设立长沙中联重工科技发展股份有限公司。2000年10月，中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6．14亿元，在上市发行后1．5亿股总资本中，国有股49．83％，其他股东50．17％。中联重科由此迈出了混合所有制的实质性一步。

　　第二阶段是母公司长沙建设机械研究院改制、整体上市。2008年，长沙建机院清算注销。2009年3月，其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后，中联重科仍由国有股东控股，但股权将发生变化，第一大股东湖南省国资委持股24．99％，管理层持股比例为12．56％，弘毅投资持股12．36％，其他股东持股50．09％。改制进行到这一步，中联重科产权终于得以厘清，基本形成了混合所有制的雏形。

　　第三阶段，是发行H股实现资本国际化。随着中联重科不断壮大和加速的国际化发展进程，股权国际化成为大势所趋。2010年12月，中联重科在香港联交所主板上市。中联重科此次共公开发行H股10亿股，募集资金总额150亿港元。中联重科股权国际化的大门正式打开。通过进入国际资本市场，中联重科的股权结构更趋多元合理，一个更加成熟的混合所有制企业展现在世人面前。

　　中国经济时报：改制为混合所有制企业之后，中联重科在国有资本的保值、增值方面取得了哪些成果？

　　孙昌军：混合所有制的体制创新，在让中联重科实现跨越式发展的同时，极大地促进了国有资本的放大功能，实现了国有资产保值、增值。从中联重科成立至今，国有资产最高时增值超过800倍。

　　随着中联重科混合所有制的体制创新不断深化，国有资本体现出超凡的市场活力。2001年至2013年，中联重科相继在国内外并购英国保路捷公司等企业，整合全球优质资产，迅速拓展了产业链，获得了空前的发展动力。

　　与此同时，中联重科在资本市场的表现同样活跃，在国内、海外进行了卓有成效的融资、成功发行美债并开发了自己的金融服务业务，不断为资本运作开辟新的空间。

　　国有资本的保值增值方面，从2000年上市起的十三年间，尽管中联重科国有股比例从49．83％下降到16．19％，但国有资产不断增值，最高时超过800倍，而且从中联重科上市的2000年截至2012年，仅国有资产直接分得现金红利就超过12亿元。

　　自中联重科整体上市，实现混合所有制以来，中联重科以优于行业平均水平的表现高速发展。随着中联重科混合所有制的体制创新不断深化、企业行业地位和国际信誉的不断提升，国有资本的影响力也在迅速增强。

　　2008年，中联重科收购CIFA，文化要素在成功实现跨国合作中功不可没。意大利总统将 “莱昂纳多奖”颁给詹纯新董事长，代表中国企业的文化软实力也为世界瞩目。

　　2013年，中联重科在福布斯全球企业2000强榜单中排名第779位，成为世界排名第六、国内排名第一的工程机械企业，代表着中国工程企业“硬实力”备受认可。

　　中国经济时报：中联重科的实践推动了国资监管方式创新，证明了混合所有制能充分释放企业的发展活力，混合所有制既推动了企业的健康发展，又实现了国有资本的保值、增值。你认为，混合所有制的“中联模式”有何可供借鉴和学习的地方？

　　孙昌军：我始终认为，中联的成功得益于深化改革。说起经验，我认为总结起来就是5点，11个字：创新、规范、民主、开放、可持续。

　　创新是灵魂。中联重科的混合所有制变革，不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。

　　规范是前提。我们始终相信，凡是有利于企业长远发展的改革，只要按国家政策规范地去做，就会获得一个好的结果。

　　民主是保障。中联重科21年来变革很多，但一直在平稳推进，没有出现大波大澜，原因是多方面的，但对内实现充分的民主，使员工在观念上认同，是改革达到预期目的的一个重要因素。

　　开放是关键。从某种意义上来说，混合所有制本身体现了一种包容开放的精神。在改制过程中，我们始终坚持吸纳融合股权的开放、人力资本经营的开放、资本运营的开放、文化管理的开放。

　　可持续是目的。具体说起来，这个可持续包括六个方面：体制的可持续、战略的可持续、人才的可持续、管理的可持续、技术的可持续和文化的可持续。