洋智囊的中国生意

　　《中国经济周刊》 记者 张璐晶 曹昌 ｜北京、湖南报道

　　党的十八届三中全会前夕，习近平总书记会见了一个阵容豪华却行事低调的团体——清华大学经济管理学院顾问委员会海外委员。

　　有外媒解读称，这是中国国家元首为即将出台的经济改革问计海外智囊团。翻看顾问委员会海外委员的名单，诸如波音公司、可口可乐公司、高盛集团、摩根士丹利、麦肯锡、花旗集团、BP公司等都名列其中。

　　近年来，国际顶级战略咨询公司（俗称“洋智囊”）的身影开始频频出现在中国各级政府和大小企业的决策研究体系中。

　　2014年1月9日，上海市委书记韩正会见了美国麦肯锡公司董事长兼全球总裁鲍达民一行，韩正表示，推进全面深化改革是当前乃至今后上海市委、市政府最重要的任务，我们的改革需要智慧尤其是世界智慧。

　　作为中国的官方智库之一，曾有某省份的社科院院长表示，自己现在最大的竞争压力就是来自像麦肯锡这样的洋智囊。

　　在一般人眼中，洋智囊有着令人羡慕的创收模式。通常情况下，几名全职人员在短短数月就要收取动辄百万、甚至千万元的咨询费用。然而，由于和客户的保密协议，洋智囊往往都遵循着“低调不宣”的原则，除非是客户非常满意，率先高调表态，否则在公开资料上很难查到他们曾经参与的政府或企业的项目。

　　许多人对洋智囊的认识，还简单停留在“花巨资买了几百页PPT”的层面。

　　为什么越来越多的政府部门和企业开始使用并依赖洋智囊？洋智囊在中国参与了哪些项目？其战略咨询的模式是什么？高额的收费到底值不值？

　　根据公开信息查询，国际专家参与中国改革，最早可上溯至20世纪80年代，包括斯蒂格利茨、米尔顿·弗里德曼等一批经济学家，都曾作为中国政府特邀经济顾问参与中国改革的探讨。

　　早在1983年，邓小平就提出，要利用外国智力，请一些外国人来参加我们的重点建设以及各方面的建设。对中国来说，快速的发展与转型期的矛盾两相交织的社会背景，迫切需要更多元的智力支持。

　　1988年，弗里德曼甚至专门给中央高层写了一封信，其中所提到的主要经济政策，比如放松外汇管制、反通胀、“价格闯关”等都在后来10多年里得到部分或全部印证。

　　也是从20世纪80年代开始，洋智囊的身影开始频频出现于地方政府及各大央企的决策研究体系中。

　　2000年10月，在清华大学经济管理学院首任院长、时任国务院总理朱镕基的积极推进下，清华大学经济管理学院顾问委员会成立。朱镕基在成立大会上说：“中国经济开放正处在调整结构、深化改革的关键时期，改革开放与经济发展的任务宏伟而艰巨，关键是要有人才。”成立这个顾问委员会，就是要“学习成功企业的管理经验，学习世界上优秀管理学院的教学内容、方法和手段”。

　　麦肯锡全球董事合伙人、北京董事总经理余进告诉《中国经济周刊》，从自己近14年的亲身经历来说，感到中国在使用外脑方面变化很大。

　　一是一些过去疑惑于“‘西医'能治得了‘中国病’吗”的企业和政府部门正在转变观念，越来越多的中国本土客户、企业、政府成为麦肯锡的服务对象。二是合作的模式越来越深入，过去是5年一规划，现在更多的是一年一年的长期合作。三是为了适应中国市场的需要，麦肯锡培养了一批中国生中国长的合伙人，这些项目负责人可以更有效、更好地为中国政府和企业服务。“我本身就是这样的例子。”余进说。

　　余进的这一感受，也得到了多家洋智囊高管的认同。

　　埃森哲大中华区主席李纲告诉《中国经济周刊》，最近10年一个突出的转变是，“最初进入中国市场时，我们的客户仍以跨国公司为主，而现在80%以上的客户是中国本土企业”。

　　罗兰贝格全球执委会成员、高级合伙人兼大中华区执行副总裁吴琪回顾10年来公司业务在中国的发展，表示有两个主要变化：一是有越来越多的行业开始接受外国的咨询公司，他们的服务对象从最早的在中国的外企，到大的国有企业，再到中等规模的企业、民营企业，且后者的比例一直在增长；二是企业要求的“题目”越来越多样化，对项目实施的要求越来越多、越来越高。

　　波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理黄河认为，中国的客户，无论是企业和政府，对国际战略咨询公司的开放度都比10年前好了很多，在接受程度上也不再是纸上谈兵，而是把智囊公司的建议采纳到经营决策之中。

　　“最早咨询行业兴起的时候，可能只给一个理念就受益匪浅，比如业务组合、产业链、供应链，但现在随着互联网的发展、知识的快速传播，大家对仅是概念性的东西已经完全不满足了，客户需要确实能解决面临的一系列问题的意见和建议。”吴琪说。

　　洋智囊为什么受欢迎？

　　虽昂贵，但专业、保密、且有资源……

　　“洋药能不能治中国病？大道相通。只有对问题的理解和把握准确，集合全球最好的经验量体裁衣，才能够更有效，更好地服务中国的政府和企业。”余进说。

　　2010年，麦肯锡承担了名为“四川省‘十二五’推进新型工业化研究”的课题，最后的科研成果得到官方的肯定。这种肯定来自于麦肯锡在基础分析上一些比较先进的理念：比如，它在进行基础分析的时候，把四川工业的内外环境结合起来，把四川放在全国乃至全球化的大背景下来分析；再比如，在分析四川工业的时候，不仅从总量上进行分析，还对四川工业的经济效益，如税收、利润的增长和整个工业结构等进行了分析。

　　有人曾经提出质疑：洋智囊所用的某些国际化研究策略，本土智库也能做到。对此，吴琪告诉《中国经济周刊》，有许多信息是不能从二手的材料中得到的，只有在当地生活过、拜访过当地企业，才可以不停留在一纸概念上为客户提供深层次的、基于国际背景下的管理咨询。

　　黄河告诉《中国经济周刊》，近年来，越来越多的地方政府和本土企业愿意选择国际战略咨询公司，一方面是需要国际视野，另一方面是本土的战略咨询公司可能会在某种程度上带有利益相关方，于是“国际视野下的客观判断”成为政府和企业的首选。

　　据了解，国内某些官方智囊机构在很多时候为争取领导重视和经费支持，将领导的喜好和思想“打包”进建议之中，把领导的想法“包装”一下，做官样文章；常常是领导提出个政策，智囊机构去解读它的合理性，给领导唱赞歌。“××领导提出了……为……进一步指明了方向，我们要按照××领导提出的要求，坚持以……为核心，扎实推进……”这样的表述常常成为某些官方智囊机构的科研人员研究成果的主体。（详见本刊2013年第30期《官方智库的“最外围”危机》）

　　吴琪表示，国际战略咨询公司为了提供最先进的管理咨询，对知识管理也非常重视，以罗兰贝格为例，1999年公司花了3亿德国马克（约15亿人民币）对罗兰贝格已有的资源、案例等做了全面的分类和管理，把所有人的经验汇集到一起为未来公司的发展做好准备，而据他所知国内的战略咨询公司很少有做知识管理的。

　　另外，吴琪告诉《中国经济周刊》，公司成功与否，归根到底要看能不能招到一流的人才。目前人才竞争异常激烈，他听说过，有的国内咨询公司底薪一个月几千元，然后卖项目分提成。而在一线的国际战略咨询公司里，年薪30万到百万级别并不是什么新鲜事。

　　余进表示，高端的战略咨询公司对客户的保密高度严格，虽然政府可能没有那么敏感，但是他们还是遵循了从一而终的保密原则，这一点也深得客户信赖。

　　余进举例，曾经有一位行业内的龙头企业找了一家没有遵从保密协议的战略咨询公司做了一个五年规划，结果这份规划还没实施，就从一个企业的规划变成了一百个企业的规划，直接导致这个行业的产能过剩。

　　“不是所有的事情都适合所有人做，量体裁衣的战略才是适合企业的战略。”余进说。

　　而在地方政府引入“洋智囊”的过程中，除了建言献策外，地方政府也很看重这些智囊背后的项目和投资。按照余进的话说，和地方政府的合作，可以落实到更实的事情。

　　2014年1月9日，上海市委书记韩正会见了美国麦肯锡公司董事长兼全球总裁鲍达民一行，并表示，推进全面深化改革是当前乃至今后上海市委、市政府最重要的任务，我们的改革需要智慧尤其是世界智慧。实际上，麦肯锡和上海市政府的合作已经持续了10多年。

　　余进表示，麦肯锡和上海市的第一个合作项目是对上海市南京路的改造。10年前的南京路并不是上海市想显现出的高端形象，从某种程度上来说，形象已经破落。麦肯锡对南京路重新做了定位和规划，将其规划成为世界一流名品都愿意来的商业一条街，然后再利用麦肯锡在全球的客户资源将他们吸引到南京路上，完成了“筑巢引凤”的过程。“很多时候我们做的是一个‘match maker’(配对者)的工作，用我们的资源为客户找到适合的发展路径。”余进说。

　　也是从南京路开始，上海市各区开始和麦肯锡合作，寻求自身的发展机遇。

　　洋智囊参与过哪些政府决策？

　　卫生部医改方案、上海市南京路改造、商务部服务外包白皮书……

　　在可以公开的范围内，“洋智囊”们为中国的政府机构和企业做出过哪些决策？有怎样的效果？

　　除上文提到的麦肯锡承担的“四川省‘十二五’推进新型工业化研究”课题和上海市南京路改造项目外，2004年，麦肯锡还曾经为中国卫生部提交过一份医改方案，该方案是中国卫生部当年“八大医改方案”中唯一一家利用外脑提供的改革方案。

　　麦肯锡也曾帮助商务部进行服务外包白皮书的撰写工作，帮助商务部分析，在流通领域，电子商务的发展将去向何方。

　　埃森哲参与中国改革的一个例子是，结合中国新型城镇化的良好愿景、各级城市的发展蓝图和目前的环境资源挑战，2013年埃森哲与中国科学院联合发布“新资源经济”中国城市指数报告，供中央和地方政府决策者参考。

　　通过真实数据和专家组分析，上述报告显示，中国的超级大都市容量难以无限扩张，而中等规模城市（目前人口约100万至300万、人均GDP 5万至7万元）应当成为城镇化的重点，因为它们历史包袱较轻、经济增长潜力大，只要获得适合的发展能力，就可以率先实现“新资源经济”——经济发展动力与资源过度消耗和环境恶化问题“脱钩”。

　　具体到和中国企业长期合作的案例，麦肯锡有联想集团的国际化和中国平安的例子。

　　10多年前，麦肯锡参与了联想的国际化战略。联想是继续发展PC行业做到国内领先，还是通过收购兼并国际品牌做到国际一流？麦肯锡的规划直接导致了联想收购IBM和NEC的PC业务。在收购完成后，麦肯锡对联想如何进行公司整合继续做了全面的工作，甚至把麦肯锡的高管派驻到联想以帮助其实现国际化战略。

　　波士顿咨询也为中国的政府和企业提供了许多建议。黄河告诉《中国经济周刊》，波士顿咨询曾经帮助某部委做了关于消费金融是比较好的刺激金融的手段的调研，结合国外消费信贷的经验，努力改变中产阶层消费能力和消费欲望的差距。近些年来，国家批复了几家公司试点，比如北京银行北银消费金融公司、中国银行中银信贷等。更为重要的是银行通过信用卡等，大大增加了非房贷类的消费信贷。

　　另外一个显著的例子就是波士顿咨询在中国银行上市前为其做的战略咨询服务。当时，波士顿咨询为中国银行做了上千页的报告，没有放过任何一点问题，给出了非常详细的建议。黄河说，精华的内容简单来说是两点：第一做国内，第二做零售。

　　由于历史原因，中国银行是中资银行中“出海”最早、国际化程度最高的大型银行。回顾2003年、2004年的中国银行，有10%以上的资产在海外业务，并且希望继续扩张海外业务，但波士顿咨询认为，如果继续这样的发展路径就会错过中国经济发展的黄金十年。“要充分重视国内、重视零售”是10年前波士顿咨询为中国银行提供的建议。据悉，时任中国银行董事长肖钢也接受并赞同了这个建议。

　　2006年6月1日和7月5日，中国银行股份有限公司（下称“中行”）分别在香港联合交易所和上海证券交易所成功上市。随后，中行确定“立足本土”的经营战略，新增人民币贷款逐渐跃居大行首位。中行行长陈四清曾表示，在人民币升值、中国经济仍将持续高速发展10年的大背景下，至少在2009—2012年，中行将继续做大规模，做大人民币业务。肖钢当时亦称，今后中行将逐步降低海外资产比重，但会将这一比例保持在20%以上。

　　中国客户最需要什么？

　　从短期业务难题升级为长远规划、产业链布局

　　李纲表示，最近十年是中国经济改革深化和企业转型升级的关键时期。中国客户对于咨询服务的需求，也从希望迅速解决企业短期的业务难题，升级到谋求长远规划与产业价值链布局，例如注重全球化企业的管理能力、长期人才战略与组织架构、大数据时代的数字化商业能力等。

　　中国经济领域的这种变化也给洋智囊带来了更多的业务机会。比如，国有企业改组上市。过去，这种改变对绝大部分国企是被动和被迫的。企业上市需要搭建组织架构、企业战略、绩效考核体系。埃森哲在石油和化工行业有着丰富的咨询经验，早在2000年中国石化股份有限公司正式组建之前，埃森哲就受聘对其进行战略规划，推动公司法人治理结构，为中石化日后相继在纽约、伦敦、香港和上海四地成功上市打下了坚实的基础。

　　李纲表示，以中石化为代表的国企选择了埃森哲，埃森哲首先要把他们公司的“故事”讲清楚：公司靠什么发展，发展战略是什么，如何降低成本，如何增加收入，如何提高企业利润等。为了做好这些，埃森哲进驻企业分析他们的经营状况，深入生产管理一线现场去调研，找到降低成本的空间，提出增加销售收入等一系列建议，并合理调整企业的组织结构。同时还要在最短时间内给庞大的公司建立基本财务系统，使其能够合规、按时、准确地提交出财务报告，为上市做好准备工作。

　　吴琪说，除了给具体的企业做咨询外，国际战略咨询公司也会不定期地发布报告。比如2011年罗兰贝格发布的《投资非洲，成功之道》报告指出，在“走进非洲”成为中国海外投资新热点之时，非洲“新殖民主义”声音盛行以及非洲民众对华态度改变，是当前中国企业投资非洲所面临的新挑战。

　　吴琪认为，在走出去的问题上，有的时候因为政府对监管和监管程度的把握不当，使得“监管程序复杂、效率低”，成为部分优秀企业“走出去”的瓶颈；而“该管的缺乏监管”又使得部分中小企业缺乏海外投资引导，在海外自行其是，严重影响了中国企业的海外投资形象。最终，政府的监管结果使得“想‘走出去’的企业无法走出去，不该‘走出去’的企业，走了出去”，与政府促进优秀企业走出去，树立中国企业良好形象的初衷背道而驰。

　　高额收费值不值？

　　“规划规划，墙上挂挂”的尴尬，需要双方进一步磨合

　　虽然洋智囊在管理咨询方面经验丰富，但其高额的收费也时常为人诟病：如此高的收费到底值不值？

　　一位不愿意透露姓名的业内人士表示，“在很多地方，规划做出来之后都放在哪里，没人去管。地方政府的领导为了赶时髦，劳民伤财的事情也做了不少”。如2005年某地方政府开发区管委会聘请“洋智囊”为其做了一份完整的开发区未来发展规划，然而，“建设全国一流开发区”的目标至今还停留在纸面上。如何能避免“规划规划，墙上挂挂”的尴尬处境？

　　余进告诉《中国经济周刊》，如果仅把咨询的费用当作成本的话，确实很高，但是，有经验的政府和企业会把它当成投资。按照投资产出比来计算，只有筑了很好的巢，才能引来很好的凤。当然，一流的管理咨询也不是仅停留在“道”的层面，而是有具体的落地，就像世界银行的许多项目一样，是先有意向项目、再有子项目，从一个问题衍生出另一个问题，一步步深入。

　　2013年6月，在整体化工行业不景气的背景下，中石化首次与麦肯锡合作，以巴陵石化为试点单位，开展系统诊断，试图理清中石化在化工运营方面的提升空间。通过4周的系统诊断分析，麦肯锡发现在原料综合效益优化、能源管理、过程质量控制等方面，巴陵石化在两年内存在2亿元的年化降本增效空间。

　　半年后，巴陵石化公司总经理李大为告诉《中国经济周刊》，截至2013年12月31日，巴陵石化在2013年共立项45项，已产生效益33项，合计年化效益超过5000万元。

　　“麦肯锡做项目的是几个年轻人，收费都是按小时计算，还是收美金，费用确实很高。可是，他们能够帮助公司突破传统管理理念，构建更科学的管理体系。”李大为表示，“最大的收获是改善自身团队，在8个联合工作小组中，麦肯锡支持其中的3个，公司按照麦肯锡的方法同时推进另外5个。2014年，我们持续改进的目标是2亿元。”

　　作为罗兰贝格长期客户的中国东方航空公司，在结合罗兰贝格给出的咨询意见在航空服务、维修和一般采购等部分进行了成本削减后，还作为管理创新的标杆企业获得了国资委的好评。

　　此外，过去几年中，罗兰贝格还帮助像葛洲坝集团和有研总院这样的中国企业成功地在欧洲进行企业并购、打入非洲市场等，都取得了良好的效果。在政府方面，罗兰贝格也在帮助很多地方政府在产业发展规划方面提供支持，如宁夏的宁东国家能源化工产业园区、上海的临空产业园区等。

　　李纲表示，仅仅提供报告和建议的所谓“纯咨询”的需求和价值正在迅速递减，而结果导向的专业服务市场会越来越大。战略咨询作为业务架构的前端，主要用来诊断企业的问题，但企业的真正需求在于如何实施解决方案，以使明天的实际绩效比今天更好。

　　黄河的回答更为直接，“咨询公司为企业创造的价值是远远高于咨询费用的”。黄河表示，很多人还没有意识到“看不见东西的价值”，举例子来说，“如果中国银行当时继续把重点放在海外，就会错过国内的黄金十年，它的规模和利润可能会少一半。”虽然中国对管理咨询的认识比10年前有了很大的提高，波士顿资询也有80%～85%的客户都是“熟客”、“回头客”，但是中国国内市场的成熟度还有待进一步加强。具体来说，是客户对管理咨询公司能带来什么，还不确切，不是说我来了什么问题都能解决。

　　黄河表示，管理咨询在中国近10年的发展中基本没有涨过价格，这也可以解释，为什么波士顿咨询过去10年在亚洲其它地区的业务，如日本、东南亚，都在以高于20%的速度增长的同时，中国市场只有不到20%的增长。“市场大、渗透率还很低、政府和企业对管理咨询价值的认识还有待进一步提高。”黄河说。

　　不过，曾与洋智囊合作过的湖南某大型上市企业负责人认为，“我们与洋智囊前期合作比较好，他们的理念，我们也能接受，但是，具体操作、后期效果评估却不理想，这其中既有对方水土不服的原因，也有内部团队衔接不上的因素。总的来说，国内企业与国际咨询公司合作，双方都还要磨合。”