创新90后员工管理最大化独特性

    中欧国际工商学院管理学副教授韩践：创新90后员工管理最大化独特性
    
    随着90后持续涌入职场，了解员工真正需要什么，考验着企业的管理智慧。
    特别是50后到90后员工所形成“五世同堂”的局面，使企业的管理者需要在员工管理方面积极寻求创新，激发企业的活力。
    中欧国际工商学院管理学副教授、中欧中国创新研究中心联合主任韩践认为：管理员工创新的关键在于领导者要转变思维方式，认可员工的独特性。
    “思变”的思维方式
    智联招聘CEO郭盛曾对媒体表示：“90后职场人的个人价值倾向非常明显。很多90后不想只做‘螺丝钉’，更希望个人价值得到发挥和认可。”
    另有调查显示，当员工的个人价值不能很好实现时，很快就会跳槽。相信这也是很多城市的员工跳槽率高的原因。
    现在，职场人已经不再单纯看重高薪，好工作的标准已从追求物质成功，逐步转向工作是否幸福、生活是否快乐、能否相互尊重等方面。
    韩践说：“在员工的素质与需求日益多元化的今天，寻求某种最佳人才实践，之后大家争相模仿，并不能提升企业人才管理的能力。管理者应根据实际业务需求，思考所管理员工的异同，在管理思维上采取适应性的变化。”
    在韩践看来，现阶段人才管理存在两方面问题：
    一是目标模糊，导致企业的各部分发展不协调，各部门的管理者很难寻求在企业发展动力上的一致性；二是业务的发展节奏与人才的发展节奏不匹配，业务发展节奏中所养成的速度惯性，不能直接应用到人才管理方面。人才的成长与收获所需要的周期往往比业务发展的周期慢一些。
    因此，领导者所应做的，就是用“思变”的思维方式去进行员工管理。
    最大化员工的独特价值
    很多企业为了肯定员工的价值，推进绩效文化，经常采用评选年度最优秀员工等方式。韩践对这类实践持怀疑态度：“我认为评选‘最佳’的模式并不是激励大多数人才的好方法。评选‘最佳’激励的很可能是少数人，特别是当评选‘最佳’的过程与结果具有一定的随意性时，‘最佳’与普通员工之间的区别往往不明显。这样的‘最佳’评选，对于同样付出辛苦劳动的大多数员工，反而可能是负激励。其次，企业应该致力于把优秀人才的基数做大，而领导者对人才的定义应该是在战略高度聚焦，在使用层面宽泛，而不是刻意强调只有这种技能才是人才。”
    佳能商务影响方案部高级总经理江原大成曾经表示，现在他们会根据员工的特点来分配不同的工作。比如把有趣的工作交给90后的员工做。
    “我会针对员工性格的不同，调整他们的工作范围。但我也有苦恼，等过几年他们成长到一定程度，又会出现新的特征。到时候我会想新的对策。做一个Team Leader，如何安排员工在合适的位置上发光，是很重要的事情，是一种管理手段。”他这样表示。
    当前员工在年龄上多元化现象日益凸显。韩践表示，领导者要发现不同年龄段员工的独特价值，并把他们配置在能够展现自己优势的岗位上——要尽量让员工展现长板，而不是拼命补短板。
    “实际上佳能采取这种方式，是领导者根据企业实际管理情景，比如公司特有的文化、发展阶段、所处的业务领域等对于人才的独特需求所做出的调整。”韩践说。
    2012年曾有媒体报道，富士康因为90后员工管理问题曾一度头昏脑涨：端坐在流水线前刚加入的90后操作工人，与经验丰富的品质管理检验员有一些矛盾，限制了产品的高效生产。
    “很多领导会说，80后、90后如何如何，60后、70后的员工更稳重。当我们抛出这些观点的同时，也为员工贴上了标签，把不同群体层面的特征转嫁到了员工个体身上，一旦这种情况出现，员工会感到无论如何努力也无法摘掉这种标签，这种界限无法穿越，不同年龄段员工之间的代沟和派系就会形成，这些人为造成的边界不可取，不利于企业和团队的发展。”韩践说。
    领导者要认可员工的独特性，学会通过了解员工需求激发与利用员工各自的优点为企业做出贡献，让员工的独特价值能够在组织中搭配融合、产生价值。
    韩践表示，在员工成长的过程中采用包容的心态，适时分享财富，鼓励不同代际、不同背景的员工学会互相欣赏，这些都是管理员工多元化、促进创新的有效方式。