王高：“走出去”的并购要瞄准“走回来”的市场

　　全球化是中国企业成长必须具备的视野与远见。但在走出去之前需要扪心自问，你的“内功”是否足以应对国际化的挑战？

　　中国企业海外投资大多不是为扩大市场

　　2014年是一个转折年，中国资本净投出大过净投入，变成净资本输出国。这些企业海外投资的主要动机是什么？只有30%的企业是为了拓展市场，把产品卖给更多的消费者。70%的企业是为了获得产品制造的能力，抽象一点说就是价值创造能力。

　　经过之前的快速发展，中国企业积累了一些资本。他们拿着这些钱到发达国家，要么收购海外企业，要么开展战略合作，获得技术、品牌、原材料、管理经验、人才等，然后把这些优势转移回国，和国内的企业开展竞争。这是中国企业全球化最主要的路径。

　　外国企业和中国企业的全球化路径是不一样的。外国企业全球化分为两个阶段：第一阶段是降低制造成本，跨国企业最早到其他国家不是卖东西，而是造东西，他们带着研发制造工艺和资金到其他国家，利用这些国家相对廉价但技能水平不错的劳动力制造商品，然后回到母国或别的发达国家市场销售。

　　第二阶段是扩大市场规模。现在他们在其他国家制造出产品后，不再仅仅是回到母国或别的发达国家市场销售，而是将制造地作为关键市场。对跨国公司来说，市场的扩大不仅能带来销售收入的增加，还可以带来单位生产成本的降低，从而大大提升盈利能力。

　　以上是外国企业全球化的路径。目前对全球化问题主要研究的就是这个路径，以帮助中国跨国公司到新兴市场或欠发达国家开拓市场。但我们发现，中国企业往外走不是这样的。外国企业和中国企业全球化的动机不一样，这决定了二者的路径也不一样，把外国的东西照搬到中国是不适用的。

　　企业要提高价值创造能力

　　中国市场日益变成一个开放的市场，国际品牌争相涌入。我们最大的短板是什么？是没有很好地投入研发。

　　舞台完全开放了以后，拥有强大创新能力的跨国公司来国内争取相同的客户人群。而与此同时，中国消费者的购买力在持续增长，可以买得起的东西越来越多，国内产品的价格优势也不复存在。

　　不仅如此，跨国公司在中国的经营策略也在改变，他们的产品线不断向下延伸，奔驰、宝马20多万元都可以买到，其他轻型轿车10万元以下的也有很多。外国产品技术含量高加上价格合适，倒逼中国企业必须提高产品的竞争力。

　　这时我们就面临选择：是自己独立提升能力，还是通过其他的办法。目前我国像华为这样领先业界的企业并不多，多数企业没有独立提升能力的信心，主要是因为在过去快速发展的过程中没有积累这种能力。所以要走另外一条路——嫁接国外已经存在的价值创造能力，之后再回到中国市场。因此中国企业向外走，主要是获得海外的能力和资源，然后占领中国的主市场。

　　我们将来会不会占领海外市场？相信一定会，但前提是能不能提高价值创造能力。很多企业需要在中国本土市场接受洗礼，如果我们在国内市场都打不赢，走向海外将无从谈起。

　　国内企业海外成“豪门”

　　有的海外并购提升能力的效果立竿见影，有的则是为了未来做储备。

　　比如合生元。2013年7月，合生元出资约2000万欧元入股法国ISM，其中250万欧元购买了ISM20%的股份，1750万欧元购买了ISM的债券。对合生元来说，它只花了250万欧元就获得了先进的技术和优质的奶粉。对于法国公司来讲，既获得了合生元的资金支持，又将产品扩大到了中国市场。

　　而中航国际的并购就是看到了未来潜在的机会。中航国际2011年4月收购美国大陆发动机集团100%的股份。大陆发动机集团是为通用飞机提供发动机的，通用公司目前还没有开放其技术及产品，未来开放时价值可能会很高，所以中航国际是在为将来的市场做准备。

　　还有一个为未来储备的案例就是工行收购南非标准银行股份。2007年，中国工商银行花费55亿美元收购了南非最大银行南非标准银行20%的股份。非洲可能是接下来发展最快的大陆，也是中国企业下一步发展的窗口，工行在南非的布局正是为此做准备。

　　很多中国的银行在海外虽然开设了支行，但规模始终不大，客户也只是华人。工行通过收购在南非落了地，有了实实在在的银行业务，而且提高了业务能力和组织能力。

　　南非标准银行的贵金属业务能力在全世界数一数二，工行通过入股参与了国际金融业务，同时拓展了南非的金融市场。

　　另一方面，虽然南非标准银行的贵金属业务能力很强，但是资金实力却较弱。南非标准银行时任CEO和董事长认为，这一战略合作将重新定义该银行未来的50年。当时他们最担心的是中国工商银行对南非标准银行的表现不满意。过去我们要嫁入“豪门”，最怕合作伙伴不满意，忽然我们变成了“豪门”。

　　别让收购的“饼”落空

　　全球化怎么取得成功？中国企业走出去提升各方面的能力，这是关键。假设我们收购的是一张饼，就怕回到家看到盘子里饼没了。我们要的是能力，如果你只是买硬件，把原材料、设备买回来，这个本身没有问题，但是如果买回来的技术、品牌、人才、管理这些核心跑掉了，收购的价值就是零。收购回来的东西能不能有效转到国内市场，这是一个考验，所以收购以后能否稳定和激励管理团队至关重要。

　　另外，能不能把一张饼变成一个漂亮的蛋糕？关键是要利用好资金，也要让收购的东西在国内市场成长起来。所以不仅仅是把它买回来，还要让它在国内市场落地。强大的落地能力才能让饼变成一个漂亮的蛋糕。

　　综合起来，中国有市场、有资金，我们还有制造优势、劳动力优势等其他的优势，因此外国企业的技术、管理嫁接到中国企业中，双方是共赢的。

　　比如合生元的收购，解决了一个工厂一百多人的就业问题。我们的企业在走出去时，要把这些细节告诉大家。这些实实在在的好处，不仅仅包括解决了就业问题，还有这些奶农可以因此多产多少奶，多卖多少奶，这样大家就开始鼓掌了。外国企业非常在意双赢，我们走出去的时候要把故事讲出来，让人家知道原来我们确实能带来好处。

　　(作者为中欧国际工商学院教授，本文根据作者在中欧国际工商学院2015全球管理盛典上的演讲整理)