应对不确定环境 联席CEO如何发挥作用？

　　全球最大的存储芯片和智能手机厂商三星在今年3月份开始实行三名联席首席执行官共同掌舵公司的管理模式。

　　“由两人或多人同时担任公司CEO的联席CEO管理模式是一些公司发展到一定阶段后的需要，尤其在本身的业态变得复杂，预测未来变得复杂，既需要迅速决策但决策难度又很高的时候，需要有一些共同决策，让决策效率变高。”联席CEO的战略性优势从上述合益集团中国区产品化解决方案负责人Henry Sheng对《第一财经日报》的分析不难看出，不是所有时候联席CEO都能发挥作用的。

　　“1+1大于等于2的前提，是高层管理团队的成员之间是否讲究协同效应，是否能真正整合到一起，是否向外传达了一致的信息。” 环球猎头公司DHR中国区执行董事David Nagy在接受本报记者采访时强调，“毕竟各方基于过去不同的经历、专业才能作出不同的决策，要达到中间没有损耗是非常理想化的状态。”

　　职责分配还是共担？

　　面对种种错综复杂和艰难的挑战，管理一个现代企业已不能仅凭一己之力，需要一个优秀的高层管理团队共同承担，合作、协调和创新等方面的重要性越来越突出。如今已有不少大公司实行联席CEO的管理模式，如摩托罗拉（Motorola）、SAP等，甚至有人认为“团队决策有望取代单个CEO来管理企业”。

　　2001年，玩具厂商美泰（Mattel）面对澳大利亚地区CEO的突然离世，作出了一个决定，将CEO的角色转变成一份共同承担的责任，任命了Craig Armstead 和Stewart Downs两人共同出任澳大利亚地区的领导，同时分别保持他们在市场营销和销售两块领域的分工。

　　Stewart在谈到公司实行的联席CEO制时认为：“我们要将原先以职能划分的管理模式转变为更多的是以团队为基础的管理模式，而且还能大幅降低成本，我们想要创造的就是授权。”

　　也许很多人会问，那么以团队为基础的联席CEO制其成员之间究竟是职责分配还是职责共同承担？

　　在David看来，联席CEO制度在两种情况下能保证有效，第一是公司比较庞大，如果引入联席CEO制由不同的人分别负责不同的业务或是区域可以更有效地进行管理；第二种情况是联席的CEO们拥有不同的强项与经验形成互补性优势，比如一个软件公司，一位负责技术，另一位负责销售。

　　三星的三名联席CEO制正是体现公司在电子部件、电信和消费产品三个不同部门的重点聚焦。

　　David的上述意思倾向于团队成员之间的职责分配，形成互补性合作更容易发挥联席CEO管理模式的战略性优势。Craig与Stewart是这样操作的：分别负责市场营销和销售这两个不同的核心领域，一旦进入传统CEO的责任，例如员工达到业务目标等，他们更多的是共同承担。　

　　要能合二为一

　　但从已有的经验来看，联席CEO制并没有表现得像预期那么好。2012年1月份，黑莓解聘了两位联席CEO，因为在他们的管理下，黑莓在智能手机市场上的份额不断缩小，而先前累积的问题令情况变得更加严重。

　　“坐在领军位置的，不管是几个人，有些问题是没办法回避的：是不是有一致的远景，”Henry说道，“毕竟大家都带着各自过去的成功，要对未来的预测在达成一致性上默契到两个人犹如一个人是太过理想化的。”

　　而David看到联席CEO制容易引发的负面影响有：持不同观念的CEO们导致全公司战略不清晰；CEO们的不合作让公司内部不同阵营内的总监或是经理们也相互不合作。

　　Craig与Stewart要做到上述的合理分工与协作他们认为非常重要的一点就是：开诚布公地沟通，并让员工从他们那里得到一致的信息。

　　Henry多年的感受是：“联席CEO们要有能够在圆桌上拍案而起的精神，讨论完之后不管是共识还是冲突，出了办公室后只有一个声音，那么这种管理模式就能成功，如果不能够这样的话，就不能有效。”

　　合益研究表明，要将在先前并没有多少合作的团队成员放在一起，至少要经过6~9个月后，才能完成从相互了解到相互欣赏进而到相互扶持的内心过程。

　　也就是说，联席CEO们之间会有一个不短的磨合期。而为促进磨合，Henry认为在这过程中要有一些专业化，比如行为的规范，可以规定双方定期坐下来进行一次建设性的冲撞。“因为一些文化、传统因素，像中国和韩国人点到即止的行为习惯，是无法挑战让对方完全接纳、信服的。”

　　若要保证联席CEO管理模式发挥出应有的战略性优势，Henry认为团队、架构和支持环境至关重要，“CEO成员要有真正团队的概念，成员间要非常合适，包括才能甚至性格等，同时成员要有振奋的使命感；然后要有完善的架构，谁向谁汇报要很清晰，最怕多头汇报；最后要有一定支持性的环境，董事会有时要创造能合二为一的规范，必要时也要考虑请教练帮助CEO们协同合作。”