吴勇男以全球视野运作“本土品牌”

　　作为德国拜尔斯道夫集团在华子公司拜尔斯道夫日化的灵魂人物，吴勇男奋斗大半生的事业，就是为中国消费者创造美丽并与更多的人分享美丽。在他的领导下，舒蕾、美涛、风影、顺爽四大日化品牌尽管遇到外资的并购，但并没有偃旗息鼓，相反都焕发了全新光彩，品牌声誉和价值不断提升。

　　虽然身居高位，酷爱营销的吴勇男仍然喜欢身体力行，冲在营销第一线。近段时间，他正在拍摄一部传播“舒蕾”品牌的微电影《让爱成为永远》，台湾MV教父林锦和与曾担任电影《梅兰芳》御用美术指导的徐连伟加盟，豪华阵容让这部微电影的份量迅猛提升，直逼大制作电影。吴勇男亲自撰写剧本文稿，一人承担编剧、导演、监制三大重要角色。“他们说我要求太苛刻，干脆让我自己来操盘。”吴勇男笑着说。

　　在前公司丝宝日化被德国拜尔斯道夫集团（Beiersdorf）并购后，原任丝宝日化CEO的他继续执掌新公司——任CEO，在他的带领下，并购后的公司不但没有出现后遗症，而且跨国的文化融合相当顺利。

　　5年半前的一次跨国并购让吴勇男声名鹊起。2007年10月2日，德国拜尔斯道夫集团出资3.17亿欧元（约35亿元人民币）收购湖北丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份。这是2003年欧莱雅收购小护士后国内日化界最大的一起并购案。被并购方的母公司丝宝集团是一家于1989年进入中国大陆并在武汉市设立中国总部的港资企业，旗下丝宝日化是中国最大的民族日化企业。并购方德国拜尔斯道夫则是一家具有130多年历史的欧洲日化巨头，具有很强的研发实力，旗下旗舰品牌妮维雅在男士护肤品类中排名全球第一。

　　吴勇男在这个公司工作了近20年。原来是丝宝日化，现在是拜尔斯道夫日化，尽管是本土生长的高管，但吴勇男显然让他的德国新老板刮目相看。民族品牌和国际品牌的合作很多，但成功的案例稀少，数据显示，全球并购案中成功率只有20%，而且矛盾大约在合并后的3年内发生。公司发生并购后，吴勇男尽量低调，但丝宝日化的成绩给外人一个欣喜，即使是在金融危机期间，也在同行业中保持领先。

　　成绩的背后，归功于丝宝日化在成功交割后的时间里，吴勇男一边融合拜尔斯道夫百年经验，一边大胆变革。

　　他与团队达成共识：我们绝对不能和国际竞争对手走完全一样的路。如果走一样的路，我们肯定没路可走。“未来在中国市场的发展，我们要特别注意两个方面：第一，要真正形成中国创造的产品，也就是说产品要有所创新，满足中国消费者以及中国民族文化的风格，这样才能在市场上走得更远；第二，我们根植于中国，必须弄清楚中国营销渠道的特点。”吴勇男说。

　　在他看来，着眼本土研发的洗发产品将逐渐被消费者接受。这一点和上个世纪六七十年代的日本市场很接近。二战以后，美国品牌、欧洲品牌控制了日本市场，但后来，立足于日本本土研发的品牌夺回了市场。

　　现在的拜尔斯道夫日化有两个非常重要的优势，一个是德国总部的科研和技术支持，第二个是对中国消费者的深刻理解。结合两者优势，该公司2012年4月推出顺爽“草本美食”配方，计划2013年3月再推出一款草本植物洗发产品，“这是我们区别宝洁、联合利华两大竞争对手的一个非常大的优势，也是中国日化洗护市场发展的一个重要方向。”吴勇男对未来充满信心。

　　2012年12月15日，在“2012中国营销高峰论坛”上，《执行官》记者专门采访了这位中国日化界举足轻重的人物。

　　“本土品牌，德国公司”的操盘者

　　记者：你在现在的公司工作了近20年，任职前后两家企业，在你看来，具有百年历史的西方企业与中国民企比较，有哪些不同？

　　吴勇男：并购之后，从2007年到现在，我在拜尔斯道夫日化工作了差不多6年时间，我觉得有几个地方很不一样：

　　第一，长远战略有所不同。中国再长久的企业不过30年，大部分企业基本是制定一两年的计划，考虑一两年的事情。但一个有着130多年历史的企业，会看到很多长远发展问题，比如我们坚持做五年计划，每年修正调整，不断循环，向前推进。设立专门的战略部门，负责宏观战略和宏观经济研究，分析各个国家的经济趋势。另外对风险的控制加倍严格，比如中国劳动法、税务法等相关法律相对比较模糊，一般企业做到遵循现行法规就不错了，但我们会规避现在所有模糊的法规；

　　第二，科研和创新投入大。我们每年的研发投入占销售额3-4个点，差不多70亿人民币，即使在金融危机期间，科研支出不但没有减少，反而继续增加。全球有将近600多名科研人员做基础研发和产品开发，保证持续有新的产品面市；

　　第三，对新兴市场充满信心。纵观全球，欧洲的经济不太好，西班牙、意大利负增长，我们把主要的资源和未来战略机会都放在增长的新型国家，其中很重要的一个国家就是中国，另外是巴西、俄罗斯、印度。我们希望包括中国在内的新型经济体能够稳步、持续发展，这有利于我们全球战略的实施。

　　记者：在宝洁和联合利华两大日化巨头几乎垄断洗发市场的情况下，本土洗护品牌的出路在哪？

　　吴勇男：洗发水领域竞争非常激烈，几乎所有的国际品牌都进入这一领域。我们的竞争对手也是全球非常强大的对手，但是从中国市场的发展来看，本土品牌还是有非常大的机会。中国市场的增长速度在全球领先，渠道下沉的趋势明显。最近两三年，这些市场的发展速度远远超过一二线城市。比如北京上海等一线市场已经接近零增长，但在二三线市场，我们的几个品牌保持了两位数的增长。因此，我们认为，切入二三线市场的顺爽品牌一定有它的地位和价值，有美好的发展前景。

　　记者：跟宝洁、联合利华两大日化巨头相比，你们有哪些不同？

　　吴勇男：我们是一个很有趣的公司，品牌是中国本土的，公司却是属于德国的。因为这个特点，使得我们跟竞争对手宝洁、联合利华相比，更加根植本土，更加贴近中国的消费者。

　　渠道下沉，开设专卖店，都是在贴近消费者

　　记者：如何理解更贴近中国消费者？

　　吴勇男：市面上大部分的洗发水都是欧化的，其实中国人的发质跟欧洲人完全不一样（比如中国人的头发粗，他们的头发细），即使把欧洲最好的洗发水拿来中国测试，效果也不理想。我们大部分人普遍人感觉现在的头发没有20年前好，就是这个原因。需求不一样，产品就要完全不一样。另外一个特别有意思的现象是，中国农村女孩的头发大部分比城市女孩好。我们发现，中国农村还保有一些洗发“古方”，这些“古方”的原材料来源于草药或草本植物。我们现在没有把这些“古方”很好地挖掘出来，这是一个巨大的机会。

　　我们正在做这方面的工作，我们的德国科研团队和中国本土的团队联合国内大学研究机构，已经开始着手挖掘和研发。研发过程是比较艰难的，制药药企也在研发类似效果的药物，相对药物，我们洗发水产品的研发难度要高很多。洗发水比较特殊，效果感受不像电子产品那么明显，比如iPhone3和iPhone4，外观性能的改变很直观。

　　记者：在渠道方面，不少洗护品牌开始切入专营店，你怎样看待这一现象？

　　吴勇男：中国之所以和国外市场很大不同，其中一点就是市场渠道的复杂性。不同的城市级别，不同的经济发展水平，渠道存在很大不同。比如北京上海等一线城市都是由国际大卖场和国内连锁卖场主宰的天下，但二、三线城市，化妆品专营店的发展非常迅速，基本占主导。产品在化妆品专营店的销售情况和品牌定位、产品质量、长远战略密切相关。目前，我们在这一领域开始尝试，未来也有很大的信心。在这一渠道里能够引进一些特殊的商品，可以为消费者做一些特殊的服务，这是我们有信心的一个重要基础。

　　渠道下沉也是贴近广阔市场中的消费者的一种探索，也是近年来跨国公司经营的一种趋势。

　　国产品牌依然有戏，但须找到自己的的品牌定位

　　记者：中国消费者一向亲睐外资洗发水品牌，如何让他们信赖本土品牌？

　　吴勇男：我一直在问自己一个假设的问题：20年后，中国洗发水品牌会消失吗，国内洗发水会全部变成宝洁、联合利华的吗，消费者不需要中国品牌了吗？经过思考后，我认为是需要中国本土品牌的。

　　目前宝洁、联合利华洗发水产品主要是展示西方的职业形象，我们从来不随大流，坚持自己的洗发水配比元素。我们认为，洗发水一定会有东方形象，将来洗发水广告代言人会出现穿旗袍的优美东方女性。

　　这是未来的方向，这和经济发展以及消费者观念相关，10年、20年前，消费者对所有的进口品都认为好，现在不是这样了，他们理智很多，会跟国产品进行比较。比如，20年前可口可乐进来的时候，你拿凉茶给他，他会喝吗？可口可乐代表世界潮流，凉茶是什么东西呢？现在国内凉茶销量超过可口可乐。

　　现在很多中药老字号在恢复，如同仁堂（600085）。文化积淀有一个过程，相信随着未来经济发展，中国人越来越自信，对被外来文化破坏的东西会重新反思，其实儒家、道家的那套理论是非常有益身心健康的，也许这个时候我们会重新寻找本土文化。

　　日本、韩国也经历了这样一个过程。20年前，他们国内的护肤品、化妆品、洗发水都被欧美品牌占据，但最近五年，本土品牌夺回了市场。

　　我们定位于做根植中国消费者需求的产品，研制出这样的产品需要时间，中国本土企业很难熬这么久，我们作为外资企业可以看得远一点，而且有实力坚持下去。对于目前旗下几大品牌，我觉得“舒蕾”或“美涛”会有所突破。

　　记者：你对国内洗护企业的未来发展有什么建议？

　　吴勇男：无论是护肤品还是洗护产品，竞争已呈白热化状态，但是这一竞争也带来了消费者的利益最大化，消费者看到了越来越好的产品，越来越低的价格，越来越好的服务。未来3-5年，这一领域会有非常好的前景。最重要的是，大家要有一个非常清晰的品牌定位，占领属于自己的市场，做大做全的品牌难有大发展。