金建现在是海外发展的好时机

　　当前中国企业面前有两块蛋糕，一块是内需，一块是外需。哪一块更容易吃？在第五届成长型企业发展高峰论坛上，德勤会计师事务所中国区合伙人金建为有意进行海外发展的中小企业指点迷津。

　　中小企业走出去不需要动员

　　赢周刊：中国企业海外投资的现状如何？

　　金建：2012年前九个月，中小企业到海外参与收购兼并的总量占了62.2%。它总量占得高，但和国企相比还不是占的比重最大，但从企业总数看，中小企业的量比国企还要多。中小企业出去的动机，第一位的目标就是拓展海外市场本质的需求。所以中国的民营企业，特别是中小企业，它走到海外是有天生的本能，不需要动员，不需要指示，它觉得有机会就出去。

　　2002年，民营企业出口只占了532亿美元，但到2011年达到了7726.6亿美元，翻了十几倍，从这个角度看，民营企业500强里有150家在海外直接投资，占了三分之一。中国的民营企业或者中小企业走出去到海外发展，已经成为改革开放的一个标志。一项调研显示，中小企业走向国际化的因素有很多种，主要有取得市场的信息，技术、管理的技能以及品牌的提升。因此中小企业走出去，只要你有这方面的需求，毫无疑问，不要他人动员，自己会找到最佳的投资机会。

　　赢周刊：现在对中小企业来讲有没有最佳的投资机会？

　　金建：现在碰到一个好机会。中国新的领导层比较务实，特别是到广东南巡以后，集中精力发展民生工作。因此中央明确，不管是国有企业还是中小企业，只要符合国际规则，（到海外发展）一律都是绿灯。中央开始对中小企业（包括民营企业）走出去是采取完全支持和鼓励的政策，特别是中小企业到海外上市，现在成为新浪潮。香港交易所刚刚做完一个研究报告，估计2013年有近1500家企业将到中国上市，是1500家民营企业、中小企业。中小企业走到海外去发展，应该说看到了一个好机会。

　　赢周刊：中小企业走出去，究竟面临哪些问题？

　　金建：中小企业走出去不是一帆风顺的，可能面临很大的风险。特别是最近几年，中小企业走出去面临很大的几个困惑。第一是高成本。中小企业往往不知对方的背景资料，信息掌握不全面，特别是没有聘请专业的咨询机构，像律师、会计师、评估师，就靠自己找生意上的合作伙伴，往往花的成本非常高。为什么？它缺少前期的调研、认证、预测，所以很多企业在这个方面走了一些弯路。第二，人才不足，中小企业本身就是靠自身打拼起家的，懂得国际的经济、政策、法律的人才很难一下子掌握，所以中小企业走出去，就在人才的储备和营运上面临很大的困惑。解决的方法就是花钱雇请专业的咨询机构。

　　中小企业的出海路径

　　赢周刊：那么，中小企业要成功走向海外应该遵循什么样的路径？

　　金建：中小企业走向国际化，有不同的板块要考虑。你要集中发展哪一个是你的首选，不是说你出去样样都想好，很难的。比如我要找国际经营的人才，我要找品牌，特别是江浙一带，很多民营企业都到欧洲去，它要的是品牌。收购企业目前就是把这个企业的品牌为我所用；第三种要推行自己的管理国际化，生产专业化；还有，我需要一个竞争中的联盟，我的产品是到国外去发展的，需要国外有很多的延续性。我出去啥都想要，很难，你必须要有一个明确的概念。

　　接下来，中小企业要善于用“外脑”，广东就有一个很有名的企业到国外去收购，成功了，帮他们做的都是国际上有名的专业机构。这些“外脑”能帮你保驾护航，这个钱要舍得花。从这个角度来看，我们首先要考虑人才。走出去，你必须把人才这一块作为主要目标。

　　第二是高品牌。高品牌是很多企业梦寐以求的，就是品牌高端化。你走出去是一个现成的拿到人家几百年的品牌，就靠收购兼并。现在国际上对中国人有一个不好的印象就是中国人喜欢抄袭，这是中国工业化的必经之路，要改变这种坏的印象，就必须大胆出去，收购品牌企业。

　　第三是管理的国际化。中国的产品之所以老是上不去，价格上被压低，甚至主导地位的产品没有定价权，比如中国的太阳能产品，比如中国其他一些高端的一些高技术产品，都是没有定价权的；特别是有色金属，中国是最大的采购家，煤炭、铁矿石都是最大的采购家，但（中国）没有定价权，为什么？就是整个管理上没有形成国际化，所以很多中国企业走出去要争这口气。从这个角度看，走向国际化是我们必定的需求。

　　第四是企业的专业化。这个（问题）谈了很多年，但我们专业化的程度和国际相比还是相对落后，原因是我们中小企业都是白手起家，以家族为单位，而且是低成本的劳工成长，在国际化、专业方面的发展就相对缓慢一些，因此你想做强做大，就要撇开你现有的企业。

　　还有产业集群，（这）也是我们现在要解决的。做强做大，不是单靠企业本身内部，还要靠市场环境，靠上下游的产业链，形成一个做强做大的环境。做产业集群，就是上下游形成完整的配套。

　　另外，在竞争的合作中怎么建立战略联盟。中国企业都是单打独斗，很多产品其实是很有竞争力的，很有市场价值，就是因为太多了。朱镕基说过，中国加工生产的一双旅游鞋，耐克牌子，只有20美元的加工费，但20美元里面真正的生产成本就花了8美元，利润不断下降，一年比一年低。这些供应商、这些采购商，就是看准你不生产我找其他家，导致中国产品价廉物美。在市场经济中，价廉物美对企业生产者来说是最不值的，我们要价高物美。现在很多高端科技产品都要有战略联盟，要保住这个市场，当然不能是完全垄断，但这个联盟对中小企业（来说）是非常重要的课题。

　　六大海外投资风险

　　赢周刊：中国企业走出去的主要风险还有哪些？

　　金建：第一是中国企业非常重视产品的劳动力成本，中国的出口产品都是以低成本来取胜的，外国产品之所以到中国来受欢迎，因为它是高品牌、高投入、高研发，这是很大的反差。意大利发生过火烧中国鞋铺，因为中国的鞋太便宜了。所以，研发和品牌的投入成本是我们中小企业一个当务之急，我们必须考虑如何尽快提升它的战略地位，需要从这个角度开始考虑发展它的弱点。国外企业最值钱的就是品牌和研发，最近有不少（中国）民营企业开始走出去了，已经成功收购几个（海外）著名的奢侈品品牌，这条路是中国企业也可以走的。

　　走出去的风险最重要的是财务预测。很多企业对财务预测方面不够重视，在走出去之前必须要做尽职调查。它要求你对所有的收购对象进行背景调查、财务的盈利能力，甚至包括财务人员的素质、背景，因为这家企业将来要被你收购，你怎么掌控它，它的财务数据是否真实都要靠你调研，我们还要对这家企业可能产生的盈利和亏损做一个比较准确的判断，我们叫盈利预测。中国有一个很有名的船运公司收购希腊非常大的一个著名港口，什么财务（数据）都看到了，但没看到它未来的潜在因素——工会。工会的力量非常强大，它可以控制整个企业的发展，但做财务分析时，做预测的人忽略了这部分人。最后工会团结起来，不断罢工，你又不能把中国（工）人搬过去，因为它的法律不允许雇佣中国的工人，（结果）进退两难，这种教训很深刻。

　　第三是政治风险。企业走出去，必须对当地的政治、经济环境非常了解。一定要请当地的财务、经济，包括法律、包括公关公司的人员给你“扫地雷”。所谓的民族国家很吃这一套，叫公关。有时候我们碰到这种情况，就是政治风险会阻碍你的收购。我们很多中小企业在欧美的收购都是成功比较多，比国企来得好，原因在哪里？也是政治因素，他们认为中小企业没有那么大的威胁力。

　　法律风险，是我们到海外收购兼并非常关键的一个因素。很多企业走出去，什么都想好了，计划很良好，就是在法律方面、对当地的法规政策方面的研究还跟不上，特别是制定法律的议员方面的互动不够，它会变花样来整你。虽然你现在看OK，但你申报的时候，议会通过一个新法案又卡住你了，这就是法律风险。

　　另外，我们要考虑整合的风险。整合也是一个非常大的问题，不是说你收购一个企业、签一个合同就高兴得不得了。中国人往往是半瓶子水在晃，其实很多真正的合并（细节）还没开始，最终是看交割期，东西到你手上没有，品牌、专利你拿到了没有。我们必须考虑这个风险，有时你签了合约就算你掌握了它的资产，但整合不行，会造成分裂，会造成内部动荡，会造成管理上的大问题。这个教训很深刻。

　　第六是持续融资。收购一家企业，不是拿一笔钱就完了，你要继续投资，哪儿来的钱？你收购一个国外的企业，你要考虑如何让它有一个自身的融资能力，能够在国外自己生存下去，并且赚更多钱。你要收购这家企业，就要为它的未来打算。现在有很多专家就为那些已经收购的企业考虑给它在海外上市，就地发展，就地融资，赚来的钱再帮你壮大，那才是成功。有一家（中国）钢铁企业在美国收购了美国的钢铁企业，然后利用美国的市场，就在美国市场销售，然后赚钱，在当地融资、上市，这就是良性循环；否则你靠一次性付款来收购一个企业，不见得是成功的。

　　赢周刊：那么，中小企业走出去，具体要怎么做？

　　金建：企业出去，首先自己要有一个很好的定位。你是属于自然资源型的，还是技术型、市场型的，还是品牌型的？你要做一个很好的归类。你的专长，必须做你自己熟悉的，你自己熟悉的做得好才符合你的需要。

　　然后要考虑你在收购兼并中，政府的作用起了多大？你怎样利用政府的条件？现在（中国政府）鼓励走出去，又要鼓励走出去再回来，这个路子一定要畅通。我们现在就要想办法创造这么一个宽松的环境，这样就成为一个完整的生产链。第二，你必须和中介机构建立很好的合作关系，这是必须做的。接下来要考虑融资的方法。很多企业家用很少的钱达到收购、并购的目标，那就是靠融资，靠各种市场的手段实现融资。我们要走出去，一定要争取在资本市场上有所表现。因为海外企业很看重你是否上市，如果你这家企业不是上市公司，它跟你的谈判很艰难；如果已经是上市公司，你有足够资料证明你所有信息是公开的，这些被收购企业会愿意跟你合作。

　　简单来说，第一，寻找恰当的目标，要考虑这么几个因素，要考虑目标公司所在的政治环境、经济环境、法律环境及文化环境。我们要对目标公司进行详细的研究，这个工作其实有很多专门的公司在做。还有，国外有关的税收、有关其他的因素，你要了解得很详细。第二，你要有一个战略的规划，你要收购一个海外企业，必须做哪些准备工作，我的内部怎么整合，怎么在管理、人事财务方面有一个完整的融合机构。接下来考虑与东道国之间的沟通，赢得所在国的政府支持。