信息盲点,或导致决策流产

 

在日常工作中，特别是在做董事会工作中，每天面临大量的事情要分析、判断，然而最重要、最有挑战的工作就是做正确的决策。 以往的经验中，我一直倾向于慢决策。因为要留出很多的时间去处理信息，信息处理看似简单，实际非常有挑战。最近我们在困扰和纠结一件正在决策的事情，就是我们对纽约长岛的一个出租公寓的决策。这个项目是2012年上半年，万通纽约公司跟我提出来的，然后安排我和对方见面，又在对方公司进行了三次考察，针对周边的环境，包括建筑设计，以及未来的成品屋、管理的方式等有了全方位的了解。 通过考察，我认为这个项目如果能够建成出租，市场应该是有把握的，但接下来的决策过程中，我们需要看它的一个财务安排，特别是跟我们之间的交易结构如何设计。我回国后就安排纽约公司的上级控股公司团队，以及它的伙伴团队——另外一家专门负责开发的团队，三个团队一起讨论，有处理信息的、有看产品的、有做财务安排的、有做法务的，在接下来开始了一个长达半年的对这个案子的内部评估与讨论的过程。结果直到今天，出乎我的意料，原本我认为应该是一个非常顺利简单的案子，结果今天引起了公司内部巨大的争执、争议，甚至闹到个别同事准备撂挑子不干了，出现了很极端的相互批评。 最终我把这个决策授权给控股的CEO去决策，作为董事长，我保持一个中性，我想看看他们最后怎么决策。当我由一个当局者转化成一个旁观者后，发现在决策中，这次之所以造成内部的不愉快，最重要的是信息采集、传递、加工、处理、分析，这一系列的环节不畅通，导致了预想不到的困难。 首先是在信息的采集方面，我们委托纽约公司去做尽职调查，也花了20万美金请律师，对对方项目做了更详尽的尽职调查。应该说这个采集在纽约公司看来是非常完备了，但是从中国的控股公司或相关单位来看，他们认为还不够。为什么觉得不够呢，后来才发现是信息传递出了问题。我们分管美国万通的一个总经理助理，今年才32岁，他本身对尽职调查是查看了，但没有及时将这个信息转给其他的同事，当其他同事索要的时候他态度有些不耐烦，因为他认为内容都没有问题，于是很简单地三言两语回复对方，没有将一份完整的尽职调查报告发给大家。一直到要开董事会的时候，大家认为连ED都没有做，怎么可以做决策呢？这时候才发现，原来是信息传递这个球摆渡了，传到他脚下没有分出来，影响了其他人分析判断。 另外，针对这份尽职调查里的信息，大家提出了有一些信息还需要追加了解，所以又产生了第二轮，根据尽职调查报告中的内容再去跟人家要，结果对方就很不耐烦，我们纽约公司的同事也很不愉快。这两轮下来算把信息搞清楚了，但在传递中，虽然现在有了互联网，但并没有因此提升效率，反而出现了很多盲点。我们听到有人抱怨——我已经放到网上了，发到邮箱了，为什么你没看？以前，没有互联网，信息传递者会打印出来，很认真地分给这个、分

    在日常工作中，特别是在做董事会工作中，每天面临大量的事情要分析、判断，然而最重要、最有挑战的工作就是做正确的决策。

 

    以往的经验中，我一直倾向于慢决策。因为要留出很多的时间去处理信息，信息处理看似简单，实际非常有挑战。最近我们在困扰和纠结一件正在决策的事情，就是我们对纽约长岛的一个出租公寓的决策。这个项目是2012年上半年， 万通纽约公司跟我提出来的，然后安排我和对方见面，又在对方公司进行了三次考察，针对周边的环境，包括建筑设计，以及未来的成品屋、管理的方式等有了全方位的了解。

    通过考察，我认为这个项目如果能够建成出租，市场应该是有把握的，但接下来的决策过程中，我们需要看它的一个财务安排，特别是跟我们之间的交易结构如何设计。我回国后就安排纽约公司的上级控股公司团队，以及它的伙伴团队——另外一家专门负责开发的团队，三个团队一起讨论，有处理信息的、有看产品的、有做财务安排的、有做法务的，在接下来开始了一个长达半年的对这个案子的内部评估与讨论的过程。结果直到今天，出乎我的意料，原本我认为应该是一个非常顺利简单的案子，结果今天引起了公司内部巨大的争执、争议，甚至闹到个别同事准备撂挑子不干了，出现了很极端的相互批评。

    最终我把这个决策授权给控股的CEO去决策，作为董事长，我保持一个中性，我想看看他们最后怎么决策。当我由一个当局者转化成一个旁观者后，发现在决策中，这次之所以造成内部的不愉快，最重要的是信息采集、传递、加工、处理、分析，这一系列的环节不畅通，导致了预想不到的困难。

    首先是在信息的采集方面，我们委托纽约公司去做尽职调查，也花了20万美金请律师，对对方项目做了更详尽的尽职调查。应该说这个采集在纽约公司看来是非常完备了，但是从中国的控股公司或相关单位来看，他们认为还不够。为什么觉得不够呢，后来才发现是信息传递出了问题。我们分管美国万通的一个总经理助理，今年才32岁，他本身对尽职调查是查看了，但没有及时将这个信息转给其他的同事，当其他同事索要的时候他态度有些不耐烦，因为他认为内容都没有问题，于是很简单地三言两语回复对方，没有将一份完整的尽职调查报告发给大家。一直到要开董事会的时候，大家认为连ED都没有做，怎么可以做决策呢？这时候才发现，原来是信息传递这个球摆渡了，传到他脚下没有分出来，影响了其他人分析判断。

给那个，有了互联网，反而漏掉的信息也很多。因为每天我们都可能接收到海量的信息，几十上百封邮件毫不夸张，邮箱里信息太多，根据轻重缓急程度，我们有时候可能看到了，但没有及时处理，然后就忘掉或漏掉了。在互联网时代，有了信息的采集、传递工具，怎么样能够分享及时？恐怕还需要及时提醒和跟进，就像当年的BP机一样，到时候跳出来叫一叫。 第二个问题，就是在信息的分析过程中，由于第一个阶段出现了问题，大家彼此心情有点不好。于是，对后面处理信息开始有成见，彼此之间带着成见来处理信息，就使这件事情在决策中更加困扰。因为离很得远，整个信息就出现了扭曲。美团团队那边可能认为是很重要、很急迫的事情，但是在大陆这边一方面有时差，一方面办事人可能手头还有很多其他业务、其他的工作，可能认为这个事并不那么急迫；再一个，每个人的立场不一样，纽约的同事是非常希望这件事能做成，因为这对他们的业绩是一个重要的标志，对他们的考核也很重要。而对于在北京总部的控股公司同事来说，每天都大量的项目，多一个、少一个对他们来说不那么急迫。 由于前面两个原因，纽约同事很着急的时候，有时候甚至立场发生了转移，站在对方立场来责怪总部，而总部就会发生误解，认为你是万通派出的机构，怎么站在对方的角度责怪我们呢？是不是立场有问题？于是我就发现大家在情感上、价值观上、方法上，最后面对同一个信息的时候，出现了不同的判断，就如同不同的人面对同一盘菜，舌头是一样的，感觉是不一样的。过去我听到一个谚语，两个人谈恋爱的时候，可以互相吃口水，但当成为仇人的时候，彼此即使看到鲜花都像是凶器。情感因素、价值观因素，对于处理同样的事情，会产生完全不同的效果和结果。 在纽约这件案子上，到了第二阶段，大家就同样的信息，彼此越沟通越误解。三个团队面对这个案子很难达成一致。需要董事会来判断的时候，我们发现整个的问题已经到了这样的程度，领导者已经没法做判断。大家的立场、时间都不一样。从控股公司角度来说，更多考虑的是回收期的时间，以及公司财务的安全；对于当地公司来说，考虑的主要是把业绩做出来；对于我们另外一间公司来说，考虑的是管理方便不方便。由于第二阶段信息传递的问题，导致情感上的不愉快，带动了主观的立场，所以领导者也很难判断他们彼此之间，哪一方是最真实准确的。 这件事情需要我解开他们之间的内在逻辑，审视整个万通在美国的一个战略，以及这件事情的重要性，再根据公司的风险来综合判断，最后我的结论是：这个项目，我做也可、不做也可。做，加一点分；不做，减一点分，我们在纽约的发展慢一点，可能信用也会受点损失；但这都不是全局性的、根本性的问题，不会扭转根本的方向。所以我认为在这样一个情况下，既然是中性，我就交给底下的老总去决定，我就跟他们讲，这件事情你做决定，你做什么决定我都会接受。又经过了两个礼拜的你来我往，最

另外，针对这份尽职调查里的信息，大家提出了有一些信息还需要追加了解， 所以又产生了第二轮，根据尽职调查报告中的内容再去跟人家要，结果对方就很不耐烦，我们纽约公司的同事也很不愉快。这两轮下来算把信息搞清楚了，但在传递中，虽然现在有了互联网，但并没有因此提升效率，反而出现了很多盲点。我们听到有人抱怨——我已经放到网上了，发到邮箱了，为什么你没看？以前，没有互联网，信息传递者会打印出来，很认真地分给这个、分给那个，有了互联网，反而漏掉的信息也很多。因为每天我们都可能接收到海量的信息，几十上百封邮件毫不夸张，邮箱里信息太多，根据轻重缓急程度，我们有时候可能看到了，但没有及时处理，然后就忘掉或漏掉了。在互联网时代，有了信息的采集、传递工具，怎么样能够分享及时？恐怕还需要及时提醒和跟进，就像当年的BP机一样，到时候跳出来叫一叫。

  第二个问题，就是在信息的分析过程中，由于第一个阶段出现了问题，大家彼此心情有点不好。于是，对后面处理信息开始有成见，彼此之间带着成见来处理信息，就使这件事情在决策中更加困扰。因为离很得远，整个信息就出现了扭曲。美团团队那边可能认为是很重要、很急迫的事情，但是在大陆这边一方面有时差，一方面办事人可能手头还有很多其他业务、其他的工作，可能认为这个事并不那么急迫；再一个，每个人的立场不一样，纽约的同事是非常希望这件事能做成，因为这对他们的业绩是一个重要的标志，对他们的考核也很重要。而对于在北京总部的控股公司同事来说，每天都大量的项目，多一个、少一个对他们来说不那么急迫。

    由于前面两个原因，纽约同事很着急的时候，有时候甚至立场发生了转移，站在对方立场来责怪总部，而总部就会发生误解，认为你是万通派出的机构，怎么站在对方的角度责怪我们呢？是不是立场有问题？于是我就发现大家在情感上、价值观上、方法上，最后面对同一个信息的时候，出现了不同的判断，就如同不同的人面对同一盘菜，舌头是一样的，感觉是不一样的。过去我听到一个谚语，两个人谈恋爱的时候，可以互相吃口水，但当成为仇人的时候，彼此即使看到鲜花都像是凶器。情感因素、价值观因素，对于处理同样的事情，会产生完全不同的效果和结果。

    在纽约这件案子上，到了第二阶段，大家就同样的信息，彼此越沟通越误解。三个团队面对这个案子很难达成一致。需要董事会来判断的时候，我们发现整个的问题已经到了这样的程度，领导者已经没法做判断。大家的立场、时间都不一样。从控股公司角度来说，更多考虑的是回收期的时间，以及公司财务的安全；对于当地公司来说，考虑的主要是把业绩做出来；对于我们另外一间公司来说，考虑的是管理方便不方便。由于第二阶段信息传递的问题，导致情感上的不愉快，带动了主观的立场，所以领导者也很难判断他们彼此之间，哪一方是最真实准确的。

    这件事情需要我解开他们之间的内在逻辑，审视整个万通在美国的一个战略，以及这件事情的重要性，再根据公司的风险来综合判断，最后我的结论是：这个项目，我做也可、不做也可。做，加一点分；不做，减一点分，我们在纽约的发展慢一点，可能信用也会受点损失；但这都不是全局性的、根本性的问题，不会扭转根本的方向。所以我认为在这样一个情况下，既然是中性，我就交给底下的老总去决定，我就跟他们讲，这件事情你做决定，你做什么决定我都会接受。又经过了两个礼拜的你来我往，最后我们控股公司的CEO告诉我他做了决定，放弃这件事情，不仅要放弃，而且要把信息传递和这些人的关系捋顺，可能要炒掉几个人。我仍然持这个态度，既然你做了决定，你就要对决定的后果承担责任，现在我尊重你的意见。

    在这个过程中，起初是一个很好的开端，本来是可以做的事情，最后变成了不做。原因就在于这些信息的采集、传递、分析、彼此之间的情感因素。针对于跨距离、远距离、多方面的协调的工作，对我来说是一个教训。如果我们的业务跨地区非常宽，参与的部门就会很多，每个人的角度都会不一样，这种决策是非常难做的决策。往往比纽约投资案多十倍的投资，但由于就在家门口，又是一个传统的业务，大家反而很容易做决策。在纽约这次做的事情只有2000万美金，但反倒决策困难，没有人积极推动它。可以看出人在决策中，对于习惯的事情、传统的事情、简单重复的事情，哪怕其实蕴含着很大的风险，却很容易达成一致。而对于那些创新的、挑战性的、不熟悉的、远距离的新的计划和项目，人们往往本能地去排斥它，结果就会错失一些发展的新的机会和成果的可能性。

在日常工作中，特别是在做董事会工作中，每天面临大量的事情要分析、判断，然而最重要、最有挑战的工作就是做正确的决策。 以往的经验中，我一直倾向于慢决策。因为要留出很多的时间去处理信息，信息处理看似简单，实际非常有挑战。最近我们在困扰和纠结一件正在决策的事情，就是我们对纽约长岛的一个出租公寓的决策。这个项目是2012年上半年，万通纽约公司跟我提出来的，然后安排我和对方见面，又在对方公司进行了三次考察，针对周边的环境，包括建筑设计，以及未来的成品屋、管理的方式等有了全方位的了解。 通过考察，我认为这个项目如果能够建成出租，市场应该是有把握的，但接下来的决策过程中，我们需要看它的一个财务安排，特别是跟我们之间的交易结构如何设计。我回国后就安排纽约公司的上级控股公司团队，以及它的伙伴团队——另外一家专门负责开发的团队，三个团队一起讨论，有处理信息的、有看产品的、有做财务安排的、有做法务的，在接下来开始了一个长达半年的对这个案子的内部评估与讨论的过程。结果直到今天，出乎我的意料，原本我认为应该是一个非常顺利简单的案子，结果今天引起了公司内部巨大的争执、争议，甚至闹到个别同事准备撂挑子不干了，出现了很极端的相互批评。 最终我把这个决策授权给控股的CEO去决策，作为董事长，我保持一个中性，我想看看他们最后怎么决策。当我由一个当局者转化成一个旁观者后，发现在决策中，这次之所以造成内部的不愉快，最重要的是信息采集、传递、加工、处理、分析，这一系列的环节不畅通，导致了预想不到的困难。 首先是在信息的采集方面，我们委托纽约公司去做尽职调查，也花了20万美金请律师，对对方项目做了更详尽的尽职调查。应该说这个采集在纽约公司看来是非常完备了，但是从中国的控股公司或相关单位来看，他们认为还不够。为什么觉得不够呢，后来才发现是信息传递出了问题。我们分管美国万通的一个总经理助理，今年才32岁，他本身对尽职调查是查看了，但没有及时将这个信息转给其他的同事，当其他同事索要的时候他态度有些不耐烦，因为他认为内容都没有问题，于是很简单地三言两语回复对方，没有将一份完整的尽职调查报告发给大家。一直到要开董事会的时候，大家认为连ED都没有做，怎么可以做决策呢？这时候才发现，原来是信息传递这个球摆渡了，传到他脚下没有分出来，影响了其他人分析判断。 另外，针对这份尽职调查里的信息，大家提出了有一些信息还需要追加了解，所以又产生了第二轮，根据尽职调查报告中的内容再去跟人家要，结果对方就很不耐烦，我们纽约公司的同事也很不愉快。这两轮下来算把信息搞清楚了，但在传递中，虽然现在有了互联网，但并没有因此提升效率，反而出现了很多盲点。我们听到有人抱怨——我已经放到网上了，发到邮箱了，为什么你没看？以前，没有互联网，信息传递者会打印出来，很认真地分给这个、分

    这个案例给我一个教训，在今后在决策的过程中，越是对于跨地区、多部门、综合性需要判断、做决策的，我应该更多从第一时间给予关注，同时也要注意到在这样一种决策环境中的陷阱，去发现它成功的希望和最有挑战性的未来的方向。希望通过这样一些反省，也把学习到的知识用于未来的工作中，我相信决策是永远的一个挑战，做正确的决策是最重要的事情。