心灵的力量——华为与任正非

20世纪40年代管理学大师彼得·德鲁克在《公司的概念》中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。他指出，“大型公司的工资水平决定了全国的工资水平，它们的工资条件和工作实践也成为了一种规范。当我们谈论美国的经济机会时，首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会；我们谈论美国的技术时，想到的是龙头企业设立的标准值”。正因为大企业很大程度上承载着社会信仰、精神和希望，所以我也一直期待着中国可以出现德鲁克所赞颂的“大企业”，而这个期待随着华为的出现终于成真。

“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱。商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。华为与任正非正是这个时代最典型的代表。

内心，为什么要“没有安全感”

“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18 个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。“没有安全感”是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力—危机感常在，最终会让公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：首先，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、积累资本、技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络、是否能维持强大的赢利能力，都不可预见。其次，市场只靠纵向产品不够。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系，所以，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否作了足够的准备。

任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。

2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬作准备。这曾被IT 企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010 年，他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”，全力打造企业的管理转型。2011 年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO 制”，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，相反视它们为老师也是榜样：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”—我们常常说安全感对于每个人来说有多重要，但对于一个大公司来说，最好的状态可能恰恰相反：没有安全感才是内心得以强大的好事。

力量，来源于组织，不是个人

“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”任正非认为华为有今日成绩是因为“15 万员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来”。任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述，也没有将自己放在组织的顶部，他做得更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。

任正非这样感慨：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一观念，令任在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多数员工会选择利益；那么，对董事来说，如何产生组织最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最最重要的核心。

 出于对组织力量的理解，任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则，甚至对华为下游供应商也如此，在经济危难时期华为也会承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅依靠领袖个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。任正非将华为人个人的能力与组织的能力聚合，形成强大的冲击力，这种冲击力被他称为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群。任正非的观点更让我理解一个人的渺小，更清晰地明白在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才能与环境互动，而这也是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力。

文化，从理念到行为习惯

“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”任正非强调文化，不仅仅是华为企业文化，不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度，而是文化本身，积极将文化渗入了华为人的自身修养中去。在一个知识与变化的时代，如何培养忠实的追随者，显得越来越扑朔迷离。大凡真正的大企业家，首先应该是思想家，对企业战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识，影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用20多年时间成为中国最大的民营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品到技术再到文化，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家—在当代中国，任正非应该算是一个。“寻求主流价值观认同”、“企业成长动力来自于矛盾”、“聚力和扩张力的辩证关系”、“跟着外交路线打入国际市场”等等，都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮思想指导点。任正非的思想指导表现在理念驱动和行为约束两方面中，为了有效地约束行为并提升效率，华为聘请IBM 做了10年的顾问；为了能够提升员工的境界和视野，任正非自己不断反思和反省了20年，理念在转化为行为习惯的过程中，华为付出巨大的努力和韧性。

为什么任正非有如此巨大的力量，既勇于自省，又勇于实践？这本书可以让我们了解到其背后的驱动因素。在这本书里你可以感受到，华为的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对高质量和低成本的追求。

时至今日，如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许会仍然有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。

为此书写序，不仅仅是基于对一本书一个人的理解，我更是通过这本书，看见了这个人和世上绝大多数人一样，有欢乐、有幸福、有悲伤，也有不幸；有举足轻重的重大决策，也有衣食住行的平凡琐事。然而，更加明了的是，这个人又有太多太多与世上绝大多数人的不一样，他有着商人的精明、学者的内敛，也有着诗人的狂放和热切；他是中国制造业至高企业一切发展动力的来源；在全球通信领域里，他不仅关系到自己企业的“国计民生”，更代表着中国企业和国际风云相连—我找不出比“心灵的力量”更贴切的词语来做本书序言的标题，因为我相信，这一切，都源于他丰富强大的内心。

我很难去判断，是什么成就了这样的内心，这本书告诉了我。也许个人成长经历、自身的修养修为、性格能力都是要素，我们也无法复制这些要素。但是，透过这本书，我们可以了解到成就使命与成就的内在的动力是什么，从而获得自我省思的能力，并借此拥有这种力量所激发出来的巨大能量。正如书中所描述的：实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10多万知识分子，到全世界去攻城略地，开疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考，也需要老大们“竭力”—冲锋在前。当田涛把书的初稿转给我的时候，我虽然不感到惊讶，但是阅读完还是感到震撼，一方面源于任正非本人的感召力，一方面源于田涛对于任正非，以及任正非所生活的这个时代的深刻理解，更源于田涛和任所表现出来的这一代人的使命感和责任感，掩卷而思，激情与责任油然升起，谢谢田涛贡献这样一本书。

陈春花

新加坡国立大学管理学院教授、华南理工大学工商管理学院教授

2012 年9月4日