许保利国有资产监管要变“管理”为“治理”

　　市场以及经济发展，都有其潜在的生产规律，而发展的本质在于自身的核心竞争力。如果无视这点，强行揠苗助长，注入各种强心针，即使一时奏效，长期来看其实扩大了经济波动，并不利于经济发展。

　　国有企业改革以来，国有资产管理体制经过三个阶段：1998年以前，行业主管管理国有企业；1998年-2003年，政府多部门管理国有企业；2003年至今，履行出资人职责的国资委监管国有企业。

　　国资委的主要职能是企业领导人任免、经营业绩考核与薪酬管理，核定企业主业、备案或审批企业投资、管理企业发展战略，国有企业改革、产权管理等。从国资委的职能上看，虽然说它在履行出资人职责，要做一个投资人，但实际上，国资委在做董事会的工作。

　　国资委行使管理权虽然同自己“号称”的身份不符，但却不能说它做的是不对的。在国资委组建时，虽然有些国企设有董事会，但董事会同企业高管人员严重重叠，实际上是总经理一个人说了算。国资委行使董事会的职权，在相当程度上就填补了企业董事会的空白，它通过经营业绩考核和实行年薪制，对国企领导人形成了有效的激励与约束。

　　但是，国资委的权力边界模糊带来了两个结果：

　　一是国资委的权力在扩大，管的事情在增多。这表现在国资委的内设司局没有增加，但一些司局管的事情却在增多，甚至还增加处室，如规划发展局增加了科技处，负责管理企业的科技创新；综合局（业绩考核局）增加了安全生产处，负责管理企业的生产安全方面的问题；研究局虽然没有增加处室，但增加了企业社会责任工作。

　　可以说，只要国企在哪些方面出了问题或要做新的工作，国资委就多了一些事情来做。国资委的权力扩张完全是自己决定的，对国有企业的一些事情，它要管，企业得听；它说不管企业就自己解决。“管”与“不管”成了国资委的相机选择权。

　　二是国资委做的一些事情意义有限或意义不大。如风险管理，这本身就是企业自己的事情，国资委可向企业提出建议，但国资委却要求企业向国资委每年报送风险管理报告，以此督促企业做好风险管理工作。实际上，这样的事情，意义非常有限，因为企业风险管理做得如何体现在生产经营过程中，同是否报送风险管理报告基本上无关。其他的如要求企业报送社会责任报告、培育世界一流企业方案等，也很难说有多大的实际意义。结果是，企业要拿出相当的精力来应付国资委布置的各种“作业”，这势必影响企业的正常工作。

　　要解决这些问题，国资委需要进行角色的转换，由目前的对国有企业“管理”转为参与国有企业的治理。对此，国资委必须要牢牢把握好出资人定位，将一部分职权赋予董事会。国资委重点应放在国有企业董事会的建设上，关注国有企业的经营业绩情况，评估国有企业的发展状态。

　　□许保利（国有资产监督管理委员会研究中心）