一个投资人给创投的首要建议：个人信念>集体共识

    Mark Suster 是著名投资机构 GRP Partners 合伙人，本文是他最近看到 Behance 联合创始人兼 CEO Belsky 最近发的 Twitter “个人信念>集体共识(conviction > consensus)” 有感而发。

    当别人问我如何做出投资决策时，我经常回答：

    我们是一家个人信念极强的公司

    如果一名合伙人提出要投资一家规模、阶段、技术领域、地理位置都在我们最合适投资范围的公司时，如果这名合伙人对这家公司抱有极强的个人信念(同时没有其他合伙人强烈反对)，我们就会敲定这笔投资。

    常规的投资讨论会一点都不美好。拿来一个公司，合伙人展示为什么想投，其他合伙人、首席顾问、EIR(入驻企业家)等人给出他们对创业者、市场、产品、竞争对手等方面的评价，他们可以直接提出反对，我们对不同的意见非常欢迎。可能新来的投资助理会对我们这种直接的方式感到惊讶。我的导师也是创始合伙人Yves Sisteron说过一句话我印象极深：“互惠原则会让你做出糟糕的投资决定”，就是说，你的上一次投资的成功经历不能说明你这一次投资也将是正确的。

    合伙人听到了所有人的意见以后，他会去做更多的调查，搜集更多的信息，来面对其他人的质疑。有时这些调查和搜集的反馈结果会打击他对这个投资项目的信心，另一种情况是，这些反馈会增强他的信心，这时他会拍桌子敲定这笔投资(pound the proverbial table)，因为我们看重合伙人的个人信念，所以给他这种权利。如果他不敢拍桌子，我会质疑他的信念是否坚定。

    如果你总是拍桌子，而且你还一直犯错，很明显你不会成为一个长期的优秀的VC。但是在一些交易中因为说得通的原因你做出了错误的判断，那是情有可原的。如果每个合伙人都一致的看好一个项目，我常常会质疑，我们是不是想的不够深入，因为如果这个项目的投资收益如此明显，为什么其他公司不来做?

    这个道理对创业者是同样适用的。任何事的答案都不会那么显而易见，否则大家都会来干这件事。我惊讶的发现一些创业团队经常犹豫不决。这些创始人在做在重大而艰难的决定时，会向团队和董事会征集大量意见，好像打仗时想要航空兵来个“空中掩护”似的。一些管理团队会做很多产品、把资源铺的很开，来对冲风险，而不是对自己的核心思路抱有极强的信念。我总觉得这是由于一些领导者太关注于自己是否被团队喜爱了。我想再重申一次我的观点：尊重>喜爱。

    我看到有些CEO明知一些高管应该开除，但却反过来说服自己，“再给他们半年时间吧，他们对我很重要……”，这种想法令我感到崩溃，既然想好了就去做吧!创业公司没有半年让你等。

    我需要的是强大的领导者，决策者——即使他们和我的意见相左。我喜欢“温和的独裁者”。

    但请别误解，创业者当然应该多听意见。然后，他们应该将所有意见结合起来，用自己的判断法则，来让这些意见指导你的决策，并且做出决定。所有的意见对你的帮助都不大——你需要针对你的情况自己做出决定。

    “寻找建议，但是最终，还是要相信自己的判断。”

    犹豫不决的人也需要做出决定，他们“优柔寡断”、“拖泥带水”地做出决定，这是最差的决策方式。那个你没有开除的高管，不仅破坏了公司的文化，还拉低了同事的业绩，结果那些优秀的员工崩溃了，离开的反倒是这些有才能的人。你在产品上做的权衡，意味着你的产品集整体都很弱，因为你没有足够的资源和信念来让任何一个产品出彩。

    优秀的创始人做决定很快，70%的时候能做出最好的决策，新的数据出来后，转变得也很快。对于创业公司，我倾向于马上做出一个好的决定，而不是6个月以后再做出一个完美的决定。很多创业公司都不明白：回避做决定可能比做出决定造成的后果更严重。

    我不看好co-CEO，不相信委员会决策模式。不是每个决定都是对的，但是请凭借自己的个人信念往前走。一个成功的公司需要一个优秀的领导者，因为如果在关键问题上做出了错误的决策，公司就完了。而且更残酷的是，即使你的决策对了，如果你的竞争对手比你做的决策更好，公司也完了。优秀的领导人才是很稀少的，对资本、用户、媒体的竞争都是非常残酷的，最强的才能活下来。

    所以，我最重要也是唯一的的投资准则就是基于我对创始人 & CEO的领导能力的信心。

    个人信念 > 集体共识。尊重 > 喜爱。

    一个优秀的领导者，他的个人信念是无价的。