营销战略脱靶的汇源

　　■文/本刊记者周再宇 发自北京
　　汇源曾一度风光无两。
　　1992年创立，2000年便以23%的市场份额雄踞果汁产业榜首，2001年与德隆组建北京汇源，之后顺利地从德隆困局中脱身，2007年登陆香港联交所，汇源的明天似乎一直很美好，直到那起与可口可乐之间著名的并购案被驳回。
　　并购案从根本上伤了汇源的元气，之后汇源不断传出丑闻，譬如朱新礼侄子擅自售卖汇源商标案、欠债难还被追讨事件等等，而汇源也很聪明地开始低调，在2012年的新闻版块，汇源的名字甚少被提及，直到2013年央视招标，汇源以3.3999亿元拿下第一标《星光大道(超级版)》独家冠名权，至此汇源再次回到人们的视野，大有重整旗鼓再振河山的意思。
　　为此，汇源接连出拳，其旗下主力产品100%果汁启用新代言人那英，签约郭德纲代言新品冰糖葫芦汁，赞助央视《直通春晚》、《2013春节联欢晚会》、《经济半小时》、《生财有道》等栏目。
　　已过花甲之年的朱新礼一直是个很看重目标的人，2001年统一鲜橙多销售额超过10亿元大关之后，汇源迅速跟进，推出真鲜橙系列产品，在2003年曾一度超过统一鲜橙多，朱新礼立刻定下20亿元的单品销售额目标，一方面加大马力生产以摊薄成本，一方面压低售价以抢夺市场份额，结果由于与经销商缺乏沟通导致其准备不足，之前买进大量库存的经销商亏了个底儿掉。
　　有从汇源离职的老员工曾在天涯社区揭底说，朱新礼的“好高骛远、不切实际”人尽皆知。据说在汇源新品奇异王果面世的第一年，销售负责人制定的当年销售目标为2亿元，但却被朱新礼改为12亿元，2007年汇源销售额只有26亿元，朱新礼却将2011年销售目标定为百亿元。
　　可以说，从汇源的发展历程看，其目标一直盯在脱离实际的销售额和市场份额上，营销策略甚至战略一直在脱靶，这直接导致汇源强大的产能一直没有通过合适的营销战略消化和发挥出来。
　　产品结构失衡
　　多年来，汇源的销售额一直在20多亿的瓶颈处徘徊，很难突破，直到2011年总营收达到38.26亿元，然而撇除政府补贴，汇源仅赚3690万元。2012年上半年销售额仅16.9亿元，同比减少7.5%，录得亏损3220万元。事实上，在可口可乐并购案之前，汇源就陷入“老产品增长乏力、新产品无力撑起大局”的尴尬局面。
　　在汇源的产品结构中，细分产品曾多达700余个，除了汇源占据了先发优势的100%果汁之外，其他产品一直没有取得理想的销售成绩，过度的产品开发致使汇源营销效率低下，投入巨大但回报有限，不利于利润提升。在2012年中期报告中，汇源宣称将剔除销量较小的多个产品品类，“将资源集中于主要产品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西红柿等口味产品“以丰富现有的产品组合”。
　　2011年，汇源的优势产品百分百果汁在以产品划分的销售额中占比为23.1%，到2012年上半年这一比例降至22.4%，销售额为3.78亿元，同比下降10.5%。汇源称，这是由于销量减少5.9%及平均售价下降4.9%所致。汇源寄予厚望的低浓度果汁则从2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%，目前低浓度果汁市场中，可口可乐、康师傅及统一位居前三。汇源中浓度果汁从31.5%降至20.5%，为3.46亿元。汇源坦言，中浓度果汁在期内销量减少了41.1%。受果汁饮料销量下降影响，以水、茶和含乳饮料为代表的其他产品销量占比则从17.5%猛增到34.5%。
　　在汇源内部，拓宽产品线被称为“蓝海战略”。通过强力推出许多小众产品，使其在不同的类别中占据一定的份额，就单品来说，市场份额报表极其好看，但真正的销售额却并不高，从整体来说，还拖累了汇源整个产品结构的利润提升以及降低了营销效率。
　　而且，吊诡的是，汇源一直没能从100%果汁的辉煌中走出来，对于要加大力度的低浓度果汁市场一直没能培育起可以独挑大梁的新品，汇源果汁果乐曾被寄予厚望，然而收益却并不明显。
　　营销策略失当
　　汇源的生产力是毋庸置疑的，2012年上半年，汇源的年制造总产能约为500万吨，销售额与加工能力极不匹配。上市之后，朱新礼曾一直想调整营销策略，并在2007年夏进行了大规模的调整，意欲拉动销售。
　　在朱新礼主导的这场营销变革中，在原来的销售大区之下，较重要的地市都设立了办事处，由总公司直接统管，办事处管理分销商，并对分销商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇异王果”和“含乳饮料”五大项目分类管理。但由于分类不清和激励措施不当导致内耗严重，最终的业绩显示此次变革并不成功。
　　与娃哈哈的联销体系相反，汇源和经销商之间的合作并不愉快，在上市之前汇源为了保证一个好看的销售额数字，提高了经销商进货价格，激起经销商愤怒;在与统一鲜橙多的遭遇战中，为了抢夺市场份额，汇源未和经销商沟通便降低生产价格和销售价格，使之前以高价进货的经销商蒙受巨额损失。此外，曾有经销商反映果汁过期之后，应该有的调货一直没有兑现，由于汇源组织变动频繁，使直接管理经销商的人员在短时间内变了又变，没有具体的人员负责与经销商进行接洽与配合。
　　除此以外，汇源在传播策略上也一再失当。
　　比如：奇异王果走的是健康时尚路线，却选择了以憨厚勤勉为主要特征的“许三多”王宝强作为代言人(仅仅是因为朱新礼个人比较喜欢许三多这个角色)，目标群体与代言人之间出现错位，奇异王果要传达的品牌形象与代言人形象不符。
　　再比如，果汁果乐的主要消费群体为追求个性、时尚的年轻消费者，却植入到以职场戏、商战戏、都市情感戏为主要卖点的电视剧《浮沉》之中，当果汁果乐黄绿色的瓶子出现在中年演员张嘉译面前的桌子上，给人的感觉是要多不搭有多不搭。
　　以销量驱动营销
　　从汇源的营销策略不难推出其战略导向，那就是通过高覆盖的媒体平台、最火的年度偶像以及电视剧传播品牌，而不是以消费者为导向，选择与目标消费者特征和需求高度契合的细分化营销策略。
　　这种营销战略的直接后果就是汇源的品牌名称让人耳熟能详，但是除了100%果汁之外，汇源其他产品和品牌的形象极其模糊，这就是新品难以脱颖而出的根本原因。同时，只注重汇源大品牌的宣传，而忽视了单一品牌(副品牌)和产品个性的宣传，也致使汇源的品牌资源不断被瓜分和蚕食。
　　一般来说，在市场营销的过程中，对产品要有精确的市场定位、合理的目标销量、一定的风险控制以及具体的服务规程，但是汇源旗下产品却市场定位不清、传播策略与产品定位不符、目标销量制定脱离实际、自身营销体系动荡不安、对经销商体系缺乏安抚和维护且沟通不畅，一系列问题导致汇源只能不断挤走100%果汁带来的利润，却无法培育出新的现金奶牛。
　　如果真的要追根溯源，汇源何以会出现如此多的问题，可口可乐并购案自然是汇源的重大拐点，但是究其根本，却是中国民营企业普遍存在的问题，只不过汇源的这一拐点使其种种问题被放大，成为研究中国民营企业的一个标本。
　　对于汇源来说，其根本问题是民营企业创始人与职业经理人之间的博弈─不，不应当称为博弈，而是关系，因为就职业经理人来说，他们没有多少博弈的资本。与娃哈哈不同，在汇源的组织架构中有很多副总裁，但是却个个不能独挡一面，一方面，每个职业经理人都迫切地希望提升业绩来证明自己，却无视投入产出比;另一方面，虽然有诸多副总裁，与娃哈哈宗庆后一人独断类似的是，汇源的关键大事还是朱新礼一人说了算。
　　可以说，汇源是朱新礼一人掌管的天下，随着掌舵者渐渐老去，领导者一般在这时会更加不容易信任他人，对权力的失去有种恐惧─尤其是有国美职业经理人夺权的前车之鉴。曾经有人表示：“其实，私营企业差不多都是这个架构，不管你下面有多少个部门，但实际上执行的都是总裁一个人的意志。朱新礼应该说是一个独断的人。”
　　当然，关于这个问题，那就是另外一个故事了。