新飞折翼

　　曾跻身全国冰箱业三强、早早就成为行业大鳄的新飞电器，在跨国联姻之后，非但没能引来新的爆发点，反而划出了陨落的轨迹。新飞沉沦，不仅因为联姻后双方在文化、管理、运营等层面的各种矛盾，最根本的原因在于一开始就选错了对象，上错花轿嫁错了郎。
　　文 / 袁学伦
　　2012年末，郑州市中原路上的裕达国贸酒店热闹非凡，全国各地的近400位经销商聚集一堂，参加新飞电器2013经销商峰会，现场见证新飞电器2013新产品系列的中国首发。然而，表面上的一团喜气，如同阻挡不了严冬的寒气侵袭一般，抹不掉众人对2个月前那场震动业界的罢工风波的记忆，也掩饰不了新飞电器今日的落寞与沉沦。
　　此前数月，新飞电器对商标标识进行变脸，原标识中的善于搏击长空的老鹰替换为喜于海面飞行的海鸥。这一寻求新生的举动，却在某种程度上会让人微妙地联想到，新飞电器这只曾雄霸一片天空的雄鹰，早已失去了昔日的锐气与锋利的爪牙，对竞争对手不再具有威慑力了。
　　或许，新飞雄鹰折翼的命运，早在当初跨国联姻之时就已注定。
　　蜜月期
　　新飞的前身是始建于1958年的一家小型军工企业，当1983年刘炳银出任这家新乡市无线电设备厂厂长时，厂子已累计亏损70多万元。敏锐地发现冰箱市场正在升温的刘炳银，次年率领企业果断转型生产冰箱，新飞就此登上历史舞台。1988年，新飞销售收入、利税、全员劳动生产率、人均创利税四项指标均居新乡市之冠。到1994年，新飞以一匹黑马的姿态杀进了行业前五，引来了更多的目光。
　　上世纪90年代初，河南省委、省政府借鉴沿海地区的成功经验，制定了“引进外资嫁接和改造国有大中型企业”的战略，在此背景下，处于升腾期的新飞自然被推到了台前。1994年10月，跨国联姻正式拉开序幕，新飞集团与新加坡丰隆集团以及新加坡豫新电器(由河南省驻新加坡办事处创办)三方合资，成立了河南新飞电器有限公司，其股权分配比例为：新飞集团占49%，丰隆集团旗下的丰隆亚洲有限公司占45%，而新加坡豫新电器公司占6%。按照当地政府的设计，此股权分配意在确保新飞集团对合资公司的控股权。
　　创立于1963年的丰隆集团绝对实力不菲，它是新加坡最大的房地产和酒店业投资发展商和标杆企业，也是世界跨国性的集房地产、银行与金融服务、酒店等综合类的企业集团，旗下公司在美国、英国和新加坡等多国上市。
　　不过丰隆集团与新飞也经历了短暂的蜜月期。丰隆集团为45%股份付出的3亿多元真金白银，让当时急于把握市场成长趋势、急需资金扩大产能的新飞如虎添翼。合资当年，新飞电器投产全国第一条年产60万台的无氟冰箱生产线。1996年，新飞电器一举跻身全国冰箱业三强，仅排在海尔与容声之后。
　　坐失良机
　　然而好景不长，新飞集团与丰隆集团在经营理念上的裂痕很快就产生了，并极大地影响到新飞电器的发展。
　　1996年新飞电器利润总额首次突破3亿元大关，长成中国冰箱家族的大鳄。此时，以刘炳银为首的中方高层管理团队感觉仅凭冰箱“一业为主”难以饱腹，谋求“多元化”发展越来越具有不可抗拒的诱惑力。尤其是势头喜人的空调行业，成为了新飞电器中方高管的主要目标。1997年与2000年，新飞电器中方高管先后两次向董事会提交并购空调企业的议案，但是都被被丰隆亚洲与新加坡豫新电器否决掉。
　　基于丰隆亚洲对新飞电器扩张谨慎有加的态度，在连续坐失良机之后，新飞电器很快就被同期发力的竞争者抛在了身后。1997年，当新飞品牌价值高达32亿元时，美的品牌价值只有29亿元，但是到了2001年，美的销售额已接近150亿元，新飞电器仍在25至30亿元间踟蹰不前。尽管年产量在2001年达到360万台，市场占有率达到13%，连续五年稳居行业三甲，但是从1996年至2000年，新飞电器的利润率从16%逐渐跌到6%以下，利润的急速缩水越发使得新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。就在这个时候，创始人刘炳银又被胃癌夺去了生命。
　　接过帅印的是原新飞集团党委书记李根。出任新飞电器的执行董事兼总经理后，他对企业进行了大刀阔斧的改革：在管理层级上，新飞电器从“垂直式”转变为“扁平化”，大幅提高了决策效率;在业务结构上，新飞电器成立了冰箱、冷柜和空调三大事业部，但在采购和销售上实行一体化，实现规模效应。与此同时，新飞电器大力开展技术研发，推出达到欧洲能效A+标准的节能冰箱。一番努力之下，新飞电器再度振翅飞翔，2003年跃居行业第二，仅次于海尔。
　　悲剧上演
　　只是，这样的振兴很快就在资本的力量下被偏转了。2004年，丰隆亚洲收购了豫新电器公司的母公司豫新控股公司，终于以51%的持股比例取代新飞集团成为新飞电器新的控股股东。翌年，新乡市政府又将新飞集团在新飞电器所持有的39%国有股权，作价5.1亿元转让给丰隆亚洲，至此，新飞电器的股权结构变为丰隆亚洲占90%，新飞集团占10%。随即，丰隆亚洲总裁张冬贵空降新飞电器，出任自刘炳银离世后就一直空缺的董事长位置。但是，在众多新飞员工看来，2005年的这次股权变更，正是新飞电器的重大分水岭，成为新飞真正衰落的起点。
　　随着丰隆亚洲开始执掌新飞电器的经营管理大权，大批丰隆系干部进入新飞电器，同时大力推广“国际化管理模式”。
　　在张冬贵看来，新飞电器有着“国有大型企业的背景”，不可避免地带有浓重的“国企色彩”，即体制僵化、机制不活等国企通病。因此必须进行彻底改造，引入外资的体制，从根本上激活新飞的管理体制。
　　于是张冬贵引进包括“质量和生产力计划”、“人力资本计划”以及“财务纪律计划”等在内的一系列西式管理理念，但这些硬性输入的国际化管理基因，在新飞遭遇了严重的水土不服。
　　在诸多经历了中方管理时代的新飞前高层和员工看来，没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队所带来的剧烈管理变革，不仅废弃了此前李根时代形成的“扁平化管理”模式，而且给新飞电器带来了效率低下、人浮于事的弊病。过去新飞电器的中层干部，从来没有超过100人，变革后这一数字不断增加，直至300多人。随着中间层次和环节越来越繁琐，新飞在快速变化的市场竞争面前反应也越来越迟钝。
　　与此同时，管理层的频繁变动也给新飞电器带来巨大的影响。一方面在丰隆亚洲入主经营之后，此前的中方高层就逐步离开或被调离原来的岗位;另一方面，由丰隆亚洲任命的高层也在不断变换。2010年11月中旬，在新飞电器主政6年的张冬贵突然宣布离开，同年12月，新飞原副董事长高嘉琳在退休两年后，被紧急起用为新飞董事长。2011年8月，董事长又改由阮建平担任，总裁变更为吴俊财。同一年，由丰隆亚洲任命的新飞原销售总经理羊健、原技术中心总经理梁尚勇、首席财务官尹浩恩，也相继离开新飞电器。管理团队持续动荡，直接导致新飞电器管理架构相对混乱及经营战略无序。
　　丰隆集团派驻新飞电器的不少高管都有国外留学和任职经历，一口流利的英语，偏爱欧美企业的做事原则和方式，而新飞电器出生于中原，多年未走出这块地域，员工习惯于带头人冲锋在前的方式。英语和河南乡音所折射的巨大的文化差异，似乎从一开始就预示了今后的尴尬局面。在新飞员工的眼中，新加坡空降的高管们管理方法简单粗暴，对待员工的态度盛气凌人，员工几乎没有向上的沟通渠道，这样的状况更是加剧了彼此的文化冲突，导致员工归属感一步步丧失。
　　丰隆系高管外行的运营能力更是为员工所诟病。为改变新飞过于乡土的品牌形象，张冬贵等人大力赞助珠海赛车等在员工们看来与家电推广毫无关系的项目，结果非但没有树立高端品牌形象，还耽误了渠道向下延伸和扩张，随着三四级市场的渠道萎缩，新飞从全国性品牌沦为仅仅在河南、河北、山东以及东北有一定影响的区域性品牌。
　　即便是在家电下乡、以旧换新、节能惠民等一系列政策红利拉动下，整个冰箱行业呈现高速增长的2009至2010年，新飞冰箱销售增幅也只有个位数。红利不再后，新飞电器更是举步维艰，2011年巨亏2亿元，2012年上半年又亏损1.18亿元，而同期海尔净利润增长21%，海信增长11%，美的增长5%。
　　行业地位和市场份额的逐年下滑，加上长期以来矛盾的激化，终于在2012年10月以大规模罢工的形式爆发，让新飞电器的跨国联姻彻底步入悲剧剧情。
　　南辕北辙
　　表面上看来，新飞电器的沉沦是源于合资双方磨合不顺、文化冲突没有消弭、外方运营能力欠缺、企业竞争力脱离市场等原因，然而更深入地分析这场跨国联姻，文化、管理、运营等层面的各种矛盾都不过是一些表象而已，也许从新飞集团选定丰隆亚洲作为对象的那一刻开始，悲剧几乎就已经无法逆转了。
　　丰隆亚洲是丰隆集团旗下的一家上市公司，在1993年之前，它以贸易为主业。在制定了“以销售业和制造业为重点，致力于开拓中国及东南亚市场，并通过重组与收购活动巩固在亚洲的领先地位，为股东带来丰厚的回报”的战略之后，丰隆亚洲才开始在制造业布局。在参股新飞电器的前后，1993年丰隆亚洲参股广西玉柴机器股份有限公司，进入发动机制造领域;1995年投资组建东莞利士包装有限公司，进入包装容器制造领域。
　　从其战略定位的后半句我们不难解读出，对于被投资的制造企业而言，丰隆亚洲可能不是战略性的产业资本，而更接近于以资本运作为目的的金融资本，而且是控股类的金融资本。
　　其实早在1994年联姻之时，有人就推测，丰隆集团合资的出发点，并非是从战略发展角度看中家电产业前景，主要是为了控股，然后进一步包装企业后，通过资本运作获利。而新飞集团自然是希望让好不容易养大的孩子进一步茁壮成长。从一开始，双方的目标似乎就是南辕北辙。
　　正是出于对丰隆亚洲目的的疑虑，自丰隆亚洲控股新飞电器之后，业内关于新飞电器将被二次出售的传闻就不绝于耳。2009年，有关丰隆亚洲将以7亿美元的价格出售新飞电器的消息铺天盖地，潜在接盘方包括日本松下、中国海尔、TCL、康佳、美的、长虹等企业。据说最后是由于对新飞电器估值过高，出售没有成功。
　　在去年10月的员工罢工中，一封《告全体新飞同胞书》中也这样写道：“无德、无能、无为的管理层辜负股东和新飞人的信任，不加大新品开发和广告宣传，消极应对市场挑战，将经营不好的责任全部推给了市场和不利的经济形势。”如果再联系到之前丰隆亚洲多次否决新飞电器经营扩张的提议，一切都十分明显了。
　　事实上，在丰隆亚洲投资的玉柴股份也上演过类似的故事。1993年4月，丰隆亚洲、高盛公司、美国国泰基金等国外金融资本与玉柴集团签约成立合资公司玉柴股份。一年后，外资股东把持有的玉柴股份注入玉柴国际，并在纽约证交所成功上市。然而，上市前，丰隆亚洲以将手中玉柴股份的资产另外打包在纽约上市为要挟，提出在玉柴国际持有金股，最终如愿以偿。金股意味着丰隆亚洲可以对玉柴国际的经营、管理和发展等各事项具有一票否决权，从而把控制权牢牢握在手中。
　　与在新飞电器的做法相同，丰隆亚洲采取保守谨慎的态度，借金股特权，自1997年起，连续否决玉柴多项开发新产品、新工艺的决议，1998年又否决了时任玉柴股份董事长王建明提出的提升科技人员待遇方案，2002年否决了玉柴国内A股上市计划。双方在财务支出、新产品开发、员工福利、利润分配、国内上市、经营管理和发展战略等大小事务上的碰撞和摩擦一直未停止过，直到2005年4月，经过艰辛复杂的过程，双方围绕企业经营控制权展开一场惊心动魄的争夺战，中方才迫使丰隆亚洲有条件地放弃了金股。
　　某种程度上看，玉柴未能充分抓住行业发展的黄金时期，被潍柴、三一、中联这些迅速长成巨人的对手拉开距离，同内部的博弈不无关系。王建明曾在谈及与金融资本的合作时深有感触地说：“如果企业面临这样的金融资本，涉及到持续发展的控制权力是绝不可让的。否则在一些风险面前，可能你被吃掉了，或者你被玩弄。”
　　新飞的折翼再一次告诫中国企业，面对抛来的橄榄枝，必须睁大眼睛认真鉴别，不可为了一时的资金或发展需求，而上错花轿嫁错郎。须知，外来的和尚未必都能念好经，更别提急火攻心错请来了道士。