大监督机制晨光的现实选择

    大监督机制确实对整合资源、形成监督力量、强化效能有好处，能突出纪检部门围绕企业发展方面发挥作用。“中纪委、国资委的领导讲话，都提到要整合资源、形成监督合力，应该就是形成大监督，这跟十八大精神也是吻合的”
　　为了不让科研大楼竖起来，人却倒下去，晨光集团监督工作委员会近年来光参加这项总投资一个亿工程的例会就有38次，他们还专门编制了《科研大楼建设工程项目专项预防工作手册》，和当地的区检察院联手预防。三年过去工程已近收尾，迄今未见质量、安全、腐败等问题。
　　这是这家中国航天科工集团旗下的国有独资公司，整合监督资源、完善大监督机制4年来有效监督的一个例子。用晨光集团党委副书记、纪委书记、董事、工会主席徐微陵对《董事会》的话来说，如今晨光的大监督机制已“顺行”，已从初期探索变为一项常态化的日常工作，效果不错。
　　对国企而言，不受有效监督的权力可能导致企业衰亡，建立健全监督机制，是搞好国企的关键。不过众所周知，国企的监督机制往往不到位、难到位，晨光模式尽管成效显著，也仍有需要更深入探索的地方。但是必须指出，解决监督沉疴，发展是关键，大胆创造、勇于实践是关键。从这个意义上讲，像晨光一样勇于探索的国企，值得尊敬。
　　大监督构想大监督的想法源于2008年。此前一年的9月，徐微陵出任晨光集团纪委书记，2008年3月兼任监事会主席，同时，他受董事长委托分管审计、法制。“企业党组织的工作要围绕企业发展去做，如果不融入到流程中去，就容易产生两张皮。分管行政工作，有利于调配资源”。工作中徐微陵开始琢磨，如何结合自身工作，将纪检监察、监事会、审计这些分散的监督资源整合起来。
　　彼时，已不乏整合监督资源的央企，如鞍钢集团和中国兵器工业集团。鞍钢的做法是，把纪检监察、审计、子公司监事会三个专职监督主体，实行由集团公司纪检监察机构主要负责人统一指挥和协调，并全面启动和充分发挥各管理职能部门的监督作用，推进党内监督、民主监督和经营管理监督的有机结合。兵器集团则在集团公司层面，纪检组组长统一负责和协调监督工作，分管纪检监察、审计和成员单位监事会工作；在成员单位，按照“双向进入、交叉任职”的要求，纪委书记和监事会主席由一人担任，负责组织领导和协调本单位的监督工作，分管纪检监察、审计和监事会工作，每年向集团公司纪检组述职。
　　2008年初，徐微陵根据晨光集团自身的情况，提出整合监督资源、构建大监督平台的设想，设立监督委员会统一领导、调配，这得到了晨光集团董事长、党委书记的全力支持。
　　如今，晨光集团的监事会、纪检监察、审计实施合署办公。徐微陵表示，在监督的对象和内容上，监事会、纪检部门及审计具有职能和目的的一致性，三者既有区别又有联系，具有互补性。“三位一体”可以使监事会的法定监督权、纪检部门的综合监督权、审计的独立监督权形成互补，进行决策监督、执行监督和内控监督等全方位监督。
　　“351”体系从2008年初提出设想、9月下发文件到运行至今，徐微陵透露，晨光集团的大监督制度建设已趋于健全，形成了包括《南京晨光集团公司关于创建大监督平台的实施意见》、《监督工作委员会工作细则》、《纪检监察、审计、监事会合署办公暂行办法》、《专项监察组派驻办法》等在内的一整套办法。
　　在大监督架构中，监督工作委员会主要负责组织领导和协调推动公司内部的监督工作，由纪检监察、审计、法制、组织、人事、公司办、财务、工会、监事会和职工代表组成。集团党委书记（兼副董事长）任委员会主任，以确保监督的权威性和整合资源的便利性。纪委书记是组织协调监督工作的负责人，纪检监察部门是组织协调监督工作的责任部门；徐微陵任委员会副主任。工作中，由党委统一领导，监督工作委员会直接指挥，主体监督部门具体执行，相关职能部门分工负责。
　　监督工作委员会自身没有配备专门人员，但在纪检监察审计部设有工作办公室，负责承办监督工作委员会日常事务及有关具体工作。原则上，委员会每年召开1-2次会议，听取汇报，研究下一步工作，必要时可随时开会；同时，每年结合年度工作总结，向党委报告工作情况。
　　考核、选聘方面。晨光集团没有专门针对大监督机制平台的考核；而部门对大监督参与度的考核，则在党风廉政责任制中有体现。此外，监督人员的调整，需要征求集团相关负责人的意见。相比之下，中国兵器工业集团晋西工业集团则规定，监督人员的提名、任免、奖惩和调动事宜，应事先征求监督管理委员会的具体意见。
　　在这样的制度安排和运行机制中，徐微陵身兼纪委书记、监事会主席，参加党委会、监事会、董事会、总经理办公会，主持纪委工作，这为信息对称、调配资源带来便利。
　　对于大监督机制的成果，徐微陵将其概括为“三位一体、五协同、一派驻”。其中，“五协同”是指专专协同（加强监事会、纪检监察、审计、法制、物价审核等专门监督部门间的协作）、横向协同（加强与财务、工程、采购、质量等重要业务部门对重要经营管理活动开展监管的协作）、纵向协同（加强并指导基础单位以开展二级效能监察为重点的协作）、内外协同（加强与检察院开展重点工程建设等重大经营管理活动专项预防的协作）和群专协同（加强与职工代表、党风廉政监督员以促进民主管理、厂务公开、维护职工合法权益事项的协作），“一派驻”是指专项派驻（加强重大经营管理项目、重大工程建设项目的质量、安全、效益、廉洁管理，实行专项监察组派驻制）。
　　效能监察体制机制理顺了，徐微陵开始将重心放在了监督监察效能的提高上，尤其是在2012年。
　　2012年，晨光集团的两位副总经理按程序顺利实现了竞聘。对贯彻落实《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》的这一自查结果，徐微陵表示，“让权力公开化本身就是一种监督。大家机会公平，也让公司风气好了。”不仅如此，运用大监督统筹机制切入经营管理活动，尤其注重针对决策风险，围绕“三重一大”以及审批权、管理权等重要事项的决策，梳理完善领导班子议事决策过程。
　　这两年，晨光厂务公开、党务公开的力度确实在加强。一个例子是，为严格控制业务招待费开支，集团对各部门单位招待费实行总额控制，将招待费列入年度财务费用预算，公司主要领导每年初在职工代表大会上报告上年度招待费使用情况。这被徐微陵称为，运用大监督共享机制切入廉政风险防控，着力重要经营管理环节防控。
　　而在运用大监督协同机制切入效能监察，着力规范管理、降本增效方面，2012年开展专项效能监察5项，发现管理制度执行不到位问题和漏洞18个，提出监察建议17条。而围绕工程技改、物资采购、设备引进等项目的效益，则注重强化招标、商务谈判、物价审核、工程造价审计监管，提升管理效益，先后对128项建设工程、物资采购、议标等项目进行监督服务，涉及15490万元，比原报价下降5.75%。其中景洪船机效能监察历时两年多，成为2009-2012年国资委央企效能监察示范项目。
　　至于问责，徐微陵坦承，在效能监察中确实发现一些单位有打擦边球的现象，对此，诫勉谈话、经济处罚不可避免，必要时还会采取处分处理等手段。
　　不实践，无发展在接受《董事会》记者采访时，徐微陵多次提到，大监督机制运行得比较顺畅，这背后有多重原因，包括公司领导层特别是董事长与党委书记的支持、制度设计的到位、运行效果良好从而赢得公司上下的认同与支持，以及科技——晨光集团提出以“制度+科技”来提高防腐的能力，科技即信息化手段，财务报销、合同管理等全在网上进行，保证权力在阳光下运作。
　　不过监督之难，并非一蹴而就。客观地说，现行的大监督机制也并非完全“到位”，比如大监督机制对“一把手”的监督如何到位？毕竟，下级对上级、同级之间监督难的问题，现实存在。据悉，中国兵器工业集团明确规定，所属单位监事会主席（纪委书记）为企业正职，排名在董事长之后、总经理之前，以保障监督者的地位。徐微陵对此表示，“这样肯定更有利于监督：地位对等，监督就更有力。而以下对上的监督是乏力的”。
　　2010年徐微陵职务的变化，也让他在大监督机制中的定位变得有些微妙。这一年，徐微陵当选集团工会主席，其后成为职工董事。如此一来，监事会主席改由晨光集团股东单位外派，常驻股东单位；集团另外两位监事则分别由纪检部长、工会副主席担任。尽管在徐微陵的协调下，大监督机制运转依旧顺畅，不过身份冲突的矛盾还是显现出来。“纪委书记兼监事会主席模式更合理一些。”他认为。
　　尽管晨光集团并无外部董事，其做法有更强的个性化特点，尽管实践中难免出现这样那样的问题，但徐微陵仍希望，“这种大监督机制能够在国企中普遍建立起来”。他说，大监督机制确实对整合资源、形成监督力量、强化效能有好处，能突出纪检部门围绕企业发展方面发挥作用。“中纪委、国资委的领导讲话，都提到要整合资源、形成监督合力，应该就是形成大监督，这跟十八大精神也是吻合的”。