联想的“胡服骑射”

　《企业观察报》记者 单金良

　　联想式并购具有三大特点：补短板、保稳定和收包袱。其中，“保稳定”最为核心也最 为独特，它的实质是与老东家形成利益共同体，保证业务稳定发展


　　联想的确是个另类。

　　10年前，IBM甩卖PC业务的时候，20岁的“毛头小伙”联想“蛇吞象”，借钱买下了IBM PCD，就像自己挖坑自己跳，跳出来就成功了，跳不出就壮烈了。而今，三十而立的联想继续选择高难度项目，把IBM低端服务器和谷歌不能消化的摩托罗拉移动项目买下了。

　　业内戏称，联想的并购实际上是“吃剩饭”式收购，然而这种看似无招却也可能正是联想能够超越惠普和戴尔的绝招。在PC方面超越对手后，联想通过独有的“联想式并购”，欲实现移动终端之王的战略目标，并企图在利润更好的企业级市场占有领先地位。

　　在打法不同的智能终端行业，联想还能成功拷贝并购的方程式吗?

　　无奈之策?

　　所谓“吃剩饭”策略，是指以较低的价格获得市场领导者濒临淘汰的产品，进而重新规划和改造，来补足自身弱点或者进入全新的领域。

　　这种策略是非常有效的。全球顶级投资家巴菲特有一个著名的“拣烟屁股理论”，即把别人丢弃的烟屁股拣起来抽上几口。正因为大家往往很厌恶烟屁股，所以拣起来抽的人才有可能付出较低的成本。

　　“吃剩饭”现象在中国也并非联想所开创或者独有，这一现象或许可以追溯到1984年的彩电、冰箱、洗衣机等家电产品生产线的引进热，这些生产线上诞生了中国家电业的第一批名牌产品。初期非常成功，30年过去了，中国企业发展壮大乃至在国际市场上驰骋，这一引进式吸收模式发挥了不可磨灭的作用。

　　只不过大家一窝蜂而上，又不太思进取，最终仍落得一地鸡毛。财经作家吴晓波在《激荡三十年》一书中指出，其重要问题之一是成套设备多，技术性引进少。这方面的教训也值得好好吸取。

　　“中国企业喜欢吃‘剩饭’，一个重要原因是买不到最好的，但又必须满足自己快速发展的需要。所以收购就是退而求其次的必然选择。”一位分析人士如是说。

　　“低端产品到联想手里也是宝。当然，这里说的低端也是相对的。”速途研究院院长丁道师表示。

　　“中国企业购买西方企业的低端产品，或者非主流产品，是中国企业现有发展阶段决定的，不过联想是善于变废为宝，让这一收购策略符合自己的战略目标。”北京交通大学中国企业兼并重组研究中心副主任张金鑫博士对《企业观察报》记者表示，对于联想来说，10年前的战略是成为全球PC老大，而今的目标是全球手机之王。

　　据商务部新闻发言人沈丹阳披露，中国企业跨国并购的总成功率大概是40%。联想的并购对象不仅规模大，而且历史文化厚重，IBM成立于1911年，摩托罗拉成立于1928年，他们分别是电脑和手机的鼻祖，联想能够成功并购这些公司的业务，的确不易。

　　10年前，联想在西方国家是低端制造的代表之一，而今，收购IBM PC并成功消化后，联想还通过成为2008年北京奥运会TOP赞助商，最终位列《财富》世界500强，确立了全球PC之王的地位。

　　“联想通过收购IBM PCD，获得了国际市场的信赖，通过并购的方式获得信赖是中国企业在海外迅速壮大的捷径，而通过把IBM ThinkPad逐渐替换为Lenovo ThinkPad，联想已经确立了值得信赖的国际品牌形象。”全球最大的独立公关公司——爱德曼国际公关公司北亚洲区首席执行官高伯乐(Bob Grove)近日对《企业观察报》记者表示。

　　屠龙之术

　　香港跨境并购专家班妮指出，通常，中国企业在海外难以并购到好的企业，有四大原因。不过，几乎每次联想都能并购较好的企业，并借此实现自己的战略目标，其中的道理值得琢磨。

　　这四大原因，第一个是中国企业往往因决策过程漫长而错过并购时机。据说当年摩托罗拉第一次出售时，联想就是稀里糊涂错过了时机。因此，吸取上次教训的杨元庆通过私人关系跟被收购方的老东家——谷歌执行董事长施密特建立了关系，并抢先拿到了并购摩托罗拉的机会。

　　第二，中国企业在国际市场上其实往往“不受待见”。无论是美国的“中国威胁论”，还是欧洲的贵族心态，都为中国企业处处设障。这让中海油收购优尼科功亏一篑，也让联想并购IBM PCD遇到了不少阻力，不过联想有自己独有的化解之策。

　　第三，中国企业通常还不太熟悉国际市场规则。这一点正是TCL并购汤姆逊和阿尔卡特最大的败因。

　　第四是没有真正的战略眼光。这是多数中国企业在海外并购中的短板，特别是在早些年。

　　不过联想的独到之处在于，它在2004年就能认准并购PC业的鼻祖IBM，借拓展市场份额成长自己。当众多IT企业纷纷放弃硬件，拥抱软件和互联网时，联想却坚持品牌的制造。杨元庆坚信这条道路的正确：“互联网能够生产东西吗?这是不可能的。(互联网)绝对不可能取代制造业，而且只会让制造业越来越大。”

　　“收购摩托罗拉，与谷歌联姻，都将加速其在智能手机市场的整合。而收购IBM的服务器业务，也将使其在企业市场站稳脚跟，届时如果策略正确、执行得力，联想将能立足商用PC和服务器，进一步占领企业IT解决方案市场。”IT分析人士南冥一鲨对联想的战略眼光大为赞赏。

　　拼盘魔方

　　联想通过IBM PCD并购的经验在挫折中逐渐成长，形成了独有的并购特点。张金鑫博士和《联想收购以后》的作者、中国软实力研究中心董事合伙人李国刚等专家认为，联想式并购是很值得研究的话题。

　　李国刚告诉《企业观察报》记者，联想式并购具有三大特点：补短板、保稳定和收包袱。张金鑫博士则认为，第二条“保稳定”最为核心也最为独特，它的实质是与老东家形成利益共同体，保证业务稳定发展。

　　首先是补短板，这是并购的目的。联想能够按战略部署来弥补自身短板，不管是电脑、手机还是服务器业务，海外渠道和技术都是其短板，因此通过并购，联想获得了摩托罗拉手机业务在海外的渠道、品牌、专利和市场，服务器能够弥补在企业客户方面的弱势。

　　其次是保稳定，即与老东家通过股权，形成利益共同体，此为执行策略。具体操作时，都与老东家形成一定时期的合作期，确保客户、员工稳定以及交割与融合期的平稳，而且都用联想股票作为出价的一部分。

　　在IBM PC并购时，联想所花费的是6.5亿美元的现金，IBM购买了联想6亿美元的股票，联想合计投入了12.5亿美元。并购后，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM成为联想集团的第二大股东，股权在三年之内不得出售。

　　这种你中有我、我中有你的并购，使收购IBM PCD后的联想不再是过去那个纯粹的联想，而是一个与IBM捆绑的联想。这既能让联想得到IBM的支持，也能避免业务动荡后IBM对这一PC业务出现失控，可以及时回购。

　　张金鑫认为，这种利益共同体的做法让联想尽享三大优势：与IBM结盟，让其PC业务并购时容易通过美国政府的审查;实现业务平稳过渡，双方互为采购商;建立了相互理解，为今年年初IBM服务器的收购打下了基础。

　　在此次的摩托罗拉和IBM服务器收购中，联想如法炮制。在收购摩托罗拉交易中，联想将以29亿美元收购，包括在收购完成支付14.1亿美元，其中包括6.6亿美元的现金以及7.5亿美元的联想普通股股份支付(收购摩托罗拉成功后才能支付)，余下15亿美元将以三年期本票支付。此次收购IBM服务器的交易总额约为23亿美元，当中约20亿美元将以现金支付，余额则以联想股票支付。

　　交易完成后Google成为联想的第三大股东。“谷歌不会对loser(失败者)投资的。联想成为谷歌集团的嫡系成员，大大加强了两者合作的想象空间。谷歌有些忌惮三星一家独大，所以，联想可能是谷歌扶持用来对抗三星一支独大的。”一位匿名的联想产品集团高级研究经理表示。

　　最后，收包袱，此为执行手段。虽然是后起之秀吃掉开山鼻祖，但收购的都是人家的包袱，且能够形成行业的前三地位，其中IBM PC当年世界第三，服务器是世界第二，摩托罗拉也是当年的第二名。收包袱也是被外人所戏称的“吃剩饭”，这种剩饭首先是确实开价划算，更重要的是符合联想成王霸之业的战略。

　　未竟之业

　　联想并购IBM PCD已经近10年，随着IBM PCD的盈利，外界逐渐认可了这一交易的成功，柳传志后来也公开承认，“联想并购IBM PCD业务部算是成功了”。柳传志曾经总结说，联想买到了三样非常想要买的东西：ThinkPad品牌、技术和国际化的管理经验，而且成为欧美业务从亏损变为盈利的重点，市场份额大幅度增加。

　　不过，这是一个100%成功的并购案例吗?业内人士更多称之为较好的并购样本，仍有不少教训值得记取。

　　李国刚对《企业观察报》总结说，联想并购IBM PCD有三失。一、买到了规模，利润却没有同比增长。数据显示，并购8年来，公司营业收入从约30亿美元增长到2012财年的296亿美元，增长了887%;而8年来，利润从11.74亿港元增长到4.73亿美元(约合36亿港元)，仅增长了207%。二、“主人翁意识”的老联想文化走了，留下来职业经理人心态，这或许是中国企业国际化的代价。三、高管“斯巴达克方阵”脚步渐远。2004年在职的23位副总裁/高级副总裁，到了2010年仅剩下13人，曾经让猎头们哀叹牢不可破的“斯巴达克方阵”散了。在李国刚看来，最为遗憾的也是最大的损失就是高管团队的流失。

　　“中国的国际化企业中必须由中国人挑大梁”，这是李国刚总结的IBM PCD并购中最大的教训。如今，在杨元庆核心的8位执委会成员团队中，中方5人，外方3人。在并购中，中西方管理者由于价值观的差异，必然会发生冲突，很多时候这种价值观是很难说谁优谁劣，中国的国际化公司必须由中国高管主导。

　　相对于李国刚的反思，张金鑫则有一些更乐观的思考。他对《企业观察报》表示，联想在收购IBM PCD的过程中出现一些波折实属正常，特别是2008年的金融危机冲击相当大，不过在三个方面来看，这一收购算得上成功：通过并购，联想冲入世界500强;联想的净利率为4%，远超惠普、戴尔大约2%的水平;联想的国际化进程必定伴随着高管团队的换血和国际化，本土高管的离开基本上属于正常的结果。